岁末年终，过去的这一年，伴随着市场经济的萧瑟、消费降级的萎靡，大家都在充满寒气的大环境中努力寻求突破。此刻，相信很多人已经在如火如荼地进行年度述职中，除了对过去的总结，未来的规划也同样重要，常说一日之计在于晨，一年之计在于春，做好新一年的规划，才能确保开年即开战，开工就开干！因为我们要承接公司战略，要和公司目标一致，要用目标来衡量结果，是以终为始，以目标为导向来做年度的整体工作计划，而不是边做边看。是要明确今年部门的价值点，要让团队明确目标和方向，是确保大家方向一致，员工既要抬头拉车，也要低头看路。很多人觉得只有背销售指标的团队才应该有目标，或者觉得目标就是那个数字。还有人把工作计划变成了流水账，记录每个月在做什么事情，没有任何可量化的数字和成果，仅仅只是我做了哪些事情。那这个团队很难能有创新突破，团队成员也毫无成长可言，因为每天按部就班处理一样的基础事情，惰性一旦养成，就会影响人的心态、思维、行动。团队死气沉沉，何谈进步？目标决定着整个部门的方向，因此制定目标一定不是随意拍脑袋给一个数字，应该怎么做呢？从公司拆解到部门：部门的目标一定是承接组织、公司的目标。比如公司的目标是完成10亿销售额，那就要看客服部销售的占比是多少，通过客服部的占比来计算客服部的销售目标。从结果拆解到过程：客服要完成目标销售额，过程指标比如接待多少人数、转化率要做到多少？客单价要做到多少才能完成最终的销售额。从年度拆解到月度：同时，要将目标的颗粒度进行细化，为单位来制定目标，而是要细化到季度、月度、单场活动，将目标拆解到最细维度才能做好阶段性的目标管理。从团队拆解到个人：如果目标是整个团队而没有到个人，这很容易出现吃大锅饭的现象，有效的目标导向是确保团队人人都有目标，绩效关联目标，只有每个人每个月都知道目标。参考历史数据，一般用同比/环比的增长率来衡量目标的合理性。同时目标是用来挑战的，要确保定的目标是要跳起来才能拿到的，而不是在目前的基础上过于保守，当然，也不能过于激进让团队看不到希望。战略听起来像是管理企业才需要用到的，其实管理一个部门也同样需要战略，不管是一个组织还是独立的个体，在明确目标之后，需要做好战略规划才能清晰达成目标的路径。我们带领的是一个服务部门，部门整体的价值是什么？愿景是什么？本年度的目标是什么？目标又该如何实现？战略不是用来看哪一个人做什么，也不是用来看明天做什么，而是要看这个组织做什么？年度做什么？季度做什么？月度做什么？战略规划一定是全局性、长期性的。明确战略方向后，我们再可以拆解到每一个方向下面的对应策略。在确定策略的时候，我们需要思考好实现目标的关键动作是什么？现有团队是否可以完成？是否需要额外的资源支持？可能出现的问题预案措施是什么？ 机会来源于未被满足的地方，是在没达成公司目标的差距中，也是在没满足用户的需求中。通过机会洞察，我们需要明确当前差距的主要原因，如果是本身业务存在的差距，那我们通过提升团队能力和加派人手，以及简化流程、利用激励方案提高员工的执行力就能解决，但机会差距不是加人和改流程就能解决的，机会的差距需要重新分析市场情况，哪些是同行做了我们没做的，哪些是需要做但最后没做的，哪些是客户有反馈但我们没重视的，从这些方面出发来做用户调研，明确机会点和对应策略，同时评估团队能力，找到能达成目标的最佳发力点，再投入足够的资源和精力精准出击。有具体的计划和预估价值，申请资源不是一句话就可以了，对方给你提供资源，你要给对方提供的理由，将资源的使用安排做一个周详的计划，同时做好价值预估。一般申请资源我们都是和上级申请，那就需要让上级知道，我们是需要利用这个资源来完成共用的目标，通过这个资源的加持，我们的目标完成率预估情况是怎样的？大概的ROI情况。4.做好过程管控和风险规避：当获得资源后，要确保资源能被有效地利用，需要结合方案的执行效果及时调整执行策略，同时也需要监控好风险，当风险超出正常范围时，就需要立即停止，确认好规避的对策。如果资源被浪费或者产生不好的后果，那不仅仅达不到我们的目的，同时还可能让上级降低对你的信用额度。 通过绩效关联：绩效是可以让团队提高生产力的最佳工具，绩效本身的目的是评估和奖励，是让员工拥有自驱力的来源。这里要注意的是，绩效是用来给员工加钱而不是扣钱的，而不是让员工感觉变相减工资变成负激励。前者是让员工看到希望，有积极的动力完成目标，会想尽一切办法达成，而能接受后者的员工，基本是抱着只拿底薪混日子的想法，试问，这样的员工，怎么帮你完成部门的目标？通过激励驱动：激励方案是绩效的加持，一般公司的薪资结构里面，底薪+绩效是固定数值的，也就是绩效有上限，比如一个销售的底薪是4500元，绩效是1500元，那绩效无论完成多好，都只有1500元，员工只要达到绩效值之后，第一想法是这个月可以躺平了，反正绩效已经到手了。而要让员工持续保持奋战状态，就可以制定一个激励方案作为附加项，目的一样是让员工知道我在现在的基础上再加把劲，我就可以有更多的回报。通过荣誉鼓励：前面2个动作都是和钱相关的，荣誉不等于直接的金钱，但为什么也能成为一种激励手段呢？其实这是参考马斯洛定律——人的五大需求来制定的，分别是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。而荣誉可以满足尊重需求和自我实现需求。像很多企业年度年会上的优秀员工颁奖，就是在用荣誉作为激励。像我们，会根据销售排名制定销售冠军的奖杯，服务排名制定服务之星的奖杯，还会综合老带新、小帮手的能力来评估升职人选，这些都是满足尊重需求和自我实现需求。反观你的团队中如果有得力干将要离职，归其根本的原因无非是觉得工资低了，受委屈了不开心，觉得没有成长空间，而通过明确的绩效让员工明确目标，通过激励让员工提高收入，通过荣誉鼓励让员工找到自我成就感，让团队有了积极的执行力，才能激发无限的战斗力。定好标准流程，确保执行到位：制定明确的标准和流程，并确保每个人都清楚了解和遵循这些规定，是保证业务顺畅进行的关键。通过标准化操作，可以减少人为导致的错误和混乱。同时，管理者也需要定期评估和优化流程，确保按照最佳方案落地。做好数据监控，监控目标达成：数据是对结果最好的说明，也是对方案最好的验证。通过每日的数据日报关注波动趋势，监控数据的核心是准确性、全面性、及时性。比如人工需要每天花2个小时时间爬数，那就要考虑利用RPA这类工具来实现报表的自动化，结合数智化工具帮我们更高效监控数据。异常重点分析，及时调整方案：异常重点分析是一个重要的过程，当确认异常点后，快速诊断找出根本原因，并及时采取措施进行调整和优化，抓住重点明确是人执行的原因，还是方案流程设计的原因。通过这一过程，一方面能解决当前的异常，同时还可以为后续的改进沉淀经验。复盘的目的：复盘不是为了找茬别人，撇清自己，而是为了吸取经验教训，让我们清楚实际和预期的差距是什么？有哪些是不可控因素？哪些是通过优化可以解决的，从问题中获取经验，在总结中找到方向。复盘的形式：分项目大小和时间周期，比如是数据类指标，我们建议周维度复盘阶段数据，然后按月度、季度、年度、看目标的达成情况；如果是创新测试的指标，我们则需要每天关注数据变化，分析原因调整策略复盘的标准：衡量一个成功的复盘就是，通过复盘有了正确的结论，否则，这个复盘是无效的。我们要清楚复盘结论是否被定性在非客观因素上？是指向人的能力还是指向事的流程？是否有过3次以上的连续追问？是否是经过多方交叉验证？得出结论并不代表复盘结束，通过正确的结论帮助我们在接下来达成目标，才是最终目的！三分战略，七分执行。再完美的战略如果没有被有效执行，最终都是纸上谈兵一场空。
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