向下扎根，向上生长——2023年中小银行远程银行发展的观察与陪伴

又到了一年一度的总结月和收官月，去年此时，我刚开始发烧，身体无力脑子无措，但又有一种“它终于来了，结束就会变好”的信念。所以当我们恢复健康后开始正常出行的时候，那种雀跃与兴奋感至今还记忆犹新。转眼这一年时间，我们一边享受着出行的便利，甚至还时不时碰到高铁需要抢票的场景，一边又听着朋友谈起“今年好像更难了”的观点，这些声音在我们中小银行客服中心和远程银行的伙伴群体中听到的也格外多。
今年10月底召开的中央金融工作会议，提出要加快建设金融强国，推动我国金融高质量发展，部署了当前和今后一个时期的金融工作。其中针对中小银行板块，提出及时处置中小金融机构风险，推动中小银行回归本源和主业，健全公司治理和内部管理。鼎盛云作为中小银行客服中心和远程银行的陪跑者，在2023年度也走访和交流了很多客服中心负责人，并在年度复盘的时候，形成了一些思考与观点，希望能与大家分享。
01向上生长，当下是客服中心和远程银行加速发展的好时机
（一）社会环境和经济环境的变化，为远程作业提供了更好的基础
过去三年全球的特殊状态，改变了人们的工作和生活模式，这两年的《哈佛商业评论》里，有不下10篇文章中谈到了关于远程办公和居家作业的议题，包括利弊分析、优势发挥、员工影响等等，我们早已不知不觉间习惯和适应了线上工作会，伴随着这样的大环境，中小银行的高层管理者们也在逐步认识到线上渠道的优势和价值。
（二）技术成熟度不断提升，孵化和催化客服的创新环境
客服中心本身就有非常多的结构化和非结构化数据，技术手段的支持让我们可以更好地呈现价值。从服务上来说，10年前我们做“客户之声”的项目，流程就是质检员听录音、记录问题、总结分析，这样的动作会高度依赖质检人员的专业能力，包括问题发现的能力、数据分析和业务熟悉度等。现阶段伴随着智能质检的应用，除了可以帮助客服中心负责人更全面地了解员工的工作状态，更多的是可以全量呈现员工和客户的对话信息，从而进行归类总结分析，形成更有价值的客户分析报告。类似这样通过技术改变客服中心作业模式的场景越来越多，我们能做得不一样的事情也越来越多。
（三）银行整体经营压力的增加，是客服中心的机遇，也是挑战
伴随着银行数智化的发展，产品线上化、渠道线上化的程度持续提升，这也为客服中心带来了更多的契机。今年在交流中我们听到最多的观点是，“不只要概念，还要结果落地”，银行出结果论的压力越来越明显，而客服中心集中化运营、线上化的天然属性也使其在结果论压力下的渠道优势凸显。
02向下扎根，顺境或逆境里，提升个体能力都是不会出错的选择
（一）不同组织客服中心的发展阶段依然呈现巨大的差异化，如何寻找适合自己的路径是不变的命题
中小银行各有各的发展路径和发展历史，在这样的背景之下，我们越来越有清楚的认知：互联网经验不适合我们，大行经验不适合我们，同样体量的同业中小银行看起来形式上适合，但他们的路径也未见得本质上真正适合和可行。因而，“向上看”和“对外看”是对我们客服中心负责人的必然要求。
向上看，关注本行的战略发展方向和重点工作计划，围绕着重点战略，才更有可能获得资源的倾斜。对外看，看行业发展，看先进经验，取长补短，弯道超车。
事实上，这一整年，我们还是多次很遗憾地看到，部分中小银行客服负责人在相对舒服的现状中没有意识到危机和机遇的到来，或者抱怨不被重视，或者不愿直面挑战，这样的意识和认知会阻碍我们向下扎根的意愿和能动性，从而导致在机会来临的时候，因为自身准备不足与其失之交臂。
（二）智能的建设多数走过了从0到1的阶段，但从1到N的转化还在路上
这两年，多数中小银行智能客服的建设已经逐步度过了从0到1的阶段，实现了“有”这个目标，但是在如何更“优”这个课题上，我们面临的现实会更加残酷。“有”了以后，基于中小银行业务规模偏小、训练场景不足等先天弱势，很多智能工具成了一个摆设，甚至造成了服务体验的退化。大行的智能化建设，近些年在逐步向实向深，而在探索智能对于中小银行的意义的过程中，我们认为有两个观点值得被反复讨论：一是智能化属于工具，而不是最终的结果，有了工具之后如何用工具更好地为运营提质增效，才是更重要的话题。二是不仅仅对客户呈现的是智能化，赋能员工和流程同样如此，我们有时候会把智能化定义为一个对客户的机器人，但相比对客户，赋能员工、优化流程有时会是更有效和积极的尝试。
（三）在客户经营层面不仅仅做执行者，还要争取成为指挥官
客服中心之前在银行的角色定位，更多是一个执行者，被动响应各个部门的业务诉求，但是一旦进入到客户经营层面，对于服务全流程设计的理解与认知，对于闭环反馈的执行与坚持，就会显得格外重要。在各家银行，当前线上化的客户经营都不算是一个成熟的课题。项目推进的过程中，理解、执行、反馈的闭环就会显得格外重要，客服中心如果不能参与到前期对产品的选择、客群的圈定等流程中，只是做基础执行，一旦碰到执行效果不理想的情况，就会成为问题的爆发中心，也会影响整体流程推进的有效性。
除了以上几个观点，今年我们还有两个感受也想在此分享。
03人才缺失的问题越来越凸显，隐性的影响会更大
在银行数字化转型的道路上，意识、组织、技术等支持都非常关键，但我们在沟通中最后的落脚点通常都会是：最难的是数字化人才的培养和发现，客服中心的转型也同样如此。我们不得不清醒又略带遗憾地看见一个事实，每一次转型既会培养和成就一批人，也会带来一批跟不上队伍的伙伴。在客服中心向远程银行转型的路上，我们需要的人才是——懂零售、懂数据、懂运营、懂策略，不能说面面俱到，但至少在意识层面上要有这些认知，这样在转型中才有可能抓住机会，主动成长。但当前中小银行客服中心负责人面临其中之一的现状是，团队都是在传统客服做了很久的伙伴，对于客服的认知相对封闭又较难改变，这种情况下勉强上岗，会带来不匹配的双重问题，岗位缺失又会导致事情无法完成，人才的影响可能会在未来一段时间里成为制约客服中心转型的主要问题。
04不过度消费情怀，但是要有情怀
今年10月我们组织了两场中小银行客服中心和远程银行的论坛，不同于以往的设计，在论坛中我们留了充分的沟通和讨论时间，让每一位参与者都能够充分表达当前的困扰、需求和思考，当时我听到一个同业伙伴的反馈说，倩雯发起和组织这样的一件事情，除了情怀，想不到更好的动力和解释了。
今年是我进入客服中心行业的第12年，中间两次职业转型，都是机缘巧合在同一行业。十多年的时间，我当前职业生涯的全部时间，不能说是深耕，但也一定算是专注了。中间有几年时间，我在城商行负责客服中心的从0到1的筹建，后面回忆时我常说，那几年是纯粹情怀和价值驱动，心无杂念，一往无前，打造了一个让自己和伙伴都非常骄傲的团队。这几年又是一个新阶段，成为独立的组织，开始有不同的使命，除了情怀，还有业绩压力，疫情三年，还有现金流持续稳定的考验。客服是一个小生态，银行客服再过几年也会是相对边缘化和被忽视的，支撑我们走下去的自然要有情怀，但也不能在这样的状态里，自怨自艾。毕竟，当拥有向上生长的机会的时候，只有那些向下扎根足够深、足够稳的人，才能将机会的价值发挥到最大化。