专访达达集团洪晓玲：面对海量的数据，如何提取有价值的客户之声？

在工作中，我们服务海量的用户，我们听到不同的声音，我们积累用户行为数据，数据本身并不产生价值，但数据的沉淀与分析不仅使企业能够跟随瞬息万变的潮流不断更新，而且还具有预测未来发展趋势的能力，使企业占据有竞争力的优势。

在大体量、多声音的情况下如何辨别有价值的、有代表性的客户声音，哪些是个例，哪些是不那么重要的？如何正确看待体验数据？如何挖掘数据背后的秘密？

本次专访嘉宾特别邀请到达达-京东到家体验服务支持部总监洪晓玲女士，为我们揭开体验数据的面纱，一同探寻体验数据的真相！

1、在您看来，哪些数据是能够衡量客户体验的？

其实，客户体验的数据，在过去的时候，我们可能抓取的是客户发出的声音。什么叫客户发出的声音？就是客户打电话进来了，客户通过在线找我们了，或者通过app端，他们会有一些反馈的动作。但实际上在我看来，如果要衡量用户体验，我们要去挖掘整个体验的数据的话，我们还要把那些客户没有发出声音也要收集整理起来。客户没有发出的声音可能就包括，他虽然没有说，但是他离开了；他可能还没有支付完，他就走了；支付完了他又取消了，但是他没有找我们。这种声音，其实我们也应该收集起来，这个才是完整的客户体验的声音。包括可能他购买了一次之后，第二次他没有在买了，这种声音我们要想办法去收集和整理起来。

2、面对大而多的客户之声，您如何从中提取有代表性的声音？

其实在我看来，只要是跟体验相关的声音都是有价值。用户体验的声音没有说哪一条是有价值的，哪条是没有价值的。但只不过是说我们把这些数据全部整理出来了以后，我们去做分析，push团队整体做一些优化整改动作的时候，我们可能会有优先级的选择，但这个优先级的选择不是跟价值相关的。而是我们整个集团现在目前的战略是什么？我们的业务部门，他们现在大概方向是什么样 ？他们目前的资源会往哪个方向分配，那我们要顺势而为，跟着大家的资源去走，去不断地优化改进。但是从价值的角度来说的话，每一条声音都是有价值的。

3、您认为，体验数据对一家企业来说意味着什么？

对一家企业来说，第一个是更加能够看清我现在在哪。

企业有的时候可能一直在忙于奔跑，特别是我们中国互联网企业跑的还是比较快的。在忙于奔跑的过程中，可能会忘了我现在在哪个十字路口了。用户体验的这些数据（背后）的声音就能让我们企业看到说， 哦，原来我现在站在这里。

第二个功能就是，我应该左转还是右转？我该往哪个方向走？

用户体验的声音就会引领企业下一步我可以往哪里走。所以其实它在做的是我能够看清我自己以及我下一步应该去做什么这样一个引领的动作。

4、在达达，体验服务支持部是一个怎样的角色？

我一般跟我们的小伙伴经常说，我们是服务于整个大集团的。当有任何事情需要我们来做兜底的时候，我们会去做兜底；当业务迷茫期的时候，需要让我们拨开云雾的时候，那我们的团队小伙伴就去拨开云雾。

我们团队下面是有三个组织，用户研究组织、体验组织，还有就是呼叫中心的组织。呼叫中心其实就是承载我们服务大众，是守门员的角色。我们让大量的一些事件不会由此流失用户，可能用户会因为（某些体验）由此而不快，但是找到我们，我们就尽可能让他能够舒适地再次留下来。用户研究的团队其实就是帮大家拨开云雾的一个团队，很多业务在做一些下一步的发展方向的时候，或者想做一些迭代的整改的时候，用户研究团队都会帮他们去看清楚路，我们下面在哪里，我们的用户是怎么想的？市场是怎么想的？我们现在在哪？我们应该往哪里去走？体验团队其实在做的就是在做一个支撑的工作。它就像一个基石一样，夯实在这里，帮助业务团队大步往前走。我们帮助业务部门把这些之前忽略掉的东西全部整理起来，然后我们再帮他们去梳理好优先级，再不断地一点点把这些小洞给填上，这样的话我们其实就会更加地稳，楼才能盖得更高，所以是这样的一个角色。

5、体验数据会为哪些部门或者业务做赋能？

体验数据，其实我们也是走了很多弯路，我们从之前的CPO的项目到问题订单的项目到现在不满意订单的项目，其实对于我们来说，我们现在部门内部在做的事情就是不断地把我们的渠道以及声音能够收集全。但是我们要客观地去分析这些数据，同时我们要拿到一些用户主观的声音。我既要有客观的数据，同时也要有这些数据背后的真实的原理和语言。在这个结合的情况下给到业务团队，我们会结合业务的现状，根据他的现状去push不同的声音。可能他现在的现状在A的方向，那我可能会让他看到你现在做的所有门店A的方向，他们现在在哪里，他们可以在哪里？中间我们的差池在哪里？我们应该如何去优化整改。那如果他现在方向不在B,我们B的方向可以缓一缓先不看。所以我们其实一直跟着业务的步伐，辅助业务一直一起往前走，这样的话，业务对我们的接受成功更高一些，也很愿意跟我们共同前进。

6、您对客服行业同仁有何寄语？

在做（客户）体验有一段时间了，17年从达达集团的呼叫中心团队开始做起，刚开始我们叫服务支持部，后来叫体验服务支持部，这个过程中其实我们还是经历了蛮多的，我们自己内心做过撕扯，我们要去打破传统呼叫中心一些认知的思维定式。就像我的小朋友会说，我觉得我们呼叫中心就是在做这些事情，为什么我们现在要帮他们去做这样这样这样的事情。从过往的呼叫中心角度来说，好像这不是我的范畴，我可以不用去做，这应该业务做，这应该运营做，或者谁来做，但是如果是从整个体验的角度来说，这个关系着集团的体验，那就应该是我们在做的事情，所以我们一定要打破传统的呼叫中心思维定式。

那无非是从两个角度去打破，一个就是我们真的有足够强大的心理，从内心自我打破，破茧重生，然后你的视野会占得更高一些去做这件事情。如果发现小伙伴可能现在还没有办法一步到位去转变这样的思维，那没有关系，我们就从组织上打破，我们就干脆成立两个团队，一个团队就是负责体验的，那它深耕体验，他的思维格局可能更大一些，那一个团队就是如何把呼叫中心做好，以及去承载体验这边拿来的一些需要呼叫中心去承担的一些工作就可以了。其实我觉得是看各个企业的不同情况，取决于他的人才的情况，像我们，可能相对来说渺小一点。我们这个人数因为不是很多。之前快速扩张的时候，我们找的都是呼叫中心非常不错的一些人才，所以大家的呼叫中心思维定式还是比较强烈的，那么就从组织上打破，我们就从组织上成立单独一个团队去承载这个事情，然后做下来以后你会发现他们活的也很好。但是有一点就是我们很深刻的认识到一件事情，把体验做好以及体验如何去推动这件事情，他出身一定是从客服领域出身的，即便可能他前期没有特别长的呼叫中心的一些经验，但是他一定是了解呼叫中心了解客服这个行业的，不然的话他没有服务意识，他也没有这种认知，所以他体验不一定能够做的特别好。我觉得这是我们先天的优势，我们现在就是会去洞察消费者的心理是怎么样的，消费者需要什么？这是我们的优势点，我们就要用起来，所以我觉得是可以去往前更大地迈向一步，去不断地去试的这样一件事情。