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共同战“疫”,客服人在担当
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初次见到李总时,他正坐在电脑前专注地工作,见到我们的到来,他随即站起身来与我们握手言谈,言辞间清晰爽朗的话语,让人感觉十分地平易近人,私底下,阿里的同学们都亲切地称呼他为“全哥”。 入职阿里11年,从数据背景出身的理工男,辗转到对服务要求细致入微的阿里CCO,他在负责整个CCO业务中台大约两年左右的时间里,曾带领团队做过产品、智能服务和解决方案的架构设计等工作。目前他所带领的服务团队是专门帮助消费者解决在淘宝、天猫、猫超、天猫国际、阿里健康等平台上遇到的各种消费问题。 他说:“服务不是一件简单的事情,有些想法就是通过一点一滴的、对细节极致的追求和对服务的敬畏,再加上我们这群人的努力和勤奋,才能带来客户体验的一点点改变”。 他就是阿里巴巴客户体验事业群(以下简称:阿里CCO)资深总监李多全。
1、阿里对客户服务的理念是怎样的?
客户服务对内跟对外,大家都有不一样的理解,首先是在所有的平台上买东西购物,都会遇到各种各样的问题,怎么把客户服务做好,其实是平台竞争力非常重要的一个方面。阿里巴巴价值观中有一条叫客户第一,当客户遇到问题的时候,你能不能很好的解决,让消费者有一个很好的体验,这是我们从阿里巴巴价值观出发就必须要做好的一件事。
当整个电商、新零售的很多东西都被拉平的时候,大家可以看到现在流量的红利期已经不在了,各家平台商品的供给越来越趋同,整个社会化物流也越来越强。比如早些年,五六年前商品下单后三四天到货,大家觉得很快,到现在为止,电商平台比如猫超,第一天晚上选商品下单,第二天就送到了,次日达,整个物流也被拉平了。这种情况下当商品、物流、流量都被拉得越来越平的时候,这时候比的就是服务跟体验,所以我们大家(CCO)有个愿景是,让服务体验成为商业的核心竞争力,这是我们这群人特别相信的一个东西。对外,因为客户体验我们必须要做好这件事,对内,我们这群人已经看到未来,当商品物流、流量被拉平的时候,服务和体验一定会成为商业的核心竞争力,我们为了增强这个商业竞争力,我们要做这件事情。所以无论是从价值观、还是从平台竞争力的角度,我们都要来做好服务体验这件事。
2、阿里有什么样的机制让员工通过自己的服务感受,向外传递出阿里对于客户体验的重视?
我觉得是这样的,员工的体验其实就是他是不是觉得自己在做一件有意义的事,如果他觉得在做一件有价值有意义的事,我相信员工的体验一定好,如果他天天觉得这是一个负面情绪的场,我相信员工的体验也不会好到哪去。所以其实我们造了很多场,内部叫看见服务的力量,刚才大家看到那个,是通过小二对客户的坚持,通过多做一步带来消费者的变化,其实这是刚才说的炼金,我们对炼金做的特别好的那些人,那些小二,我们每个季度都有自己的排行榜,会让我们的总裁来给他来颁奖,还有刚才说的42章经,在整个集团里面,我们印成一本书,让所有人能够看到原来服务还可以做成这个样子。让我们自己能理解的这种服务的力量,让更多的人看到,看到以后,我们想要对自己做的这种事情的意义和价值,他自己有感受了,这种荣耀感就被激发出来了。
其实传统上大家对服务的认知就是接电话,但是在阿里巴巴,我们小二有很多的专业度,可能是在谈判上,可能是在行业的理解上,这些专业度可能比我们前端一个做行业的人还要资深,谈判的能力比我们做法务的人还要专业,这些东西会让我们小二觉得我们确实跟很多人不一样,我们这群人确实跟很多人不一样。
3、体现员工自身价值的案例分享
第一个,我们叫关爱生命项目,其实很多人在这个平台通过跟小二聊天,表达了很多抑郁、很多对生命不好的词,也有些人通过平台购买有危险性的药品,我们小二通过聊天,知道他情绪上的那些情绪,通过他购买的一些药品,知道他可能会存在这样的风险的时候,我们就会主动的去关怀。我印象当中,去年实实在在挽救回来的生命有几千个人,这就是生命关怀的这个项目。
还有一个项目,我们内部叫小棉袄,其实很多现在的年轻人不跟父母住在一起,父母对物质上的需求都不是特别大,反而是会觉得孤单,需要陪伴,或者是因为现在整个线上化、互联网化特别明显,线上化互联网对年轻人来说是种便捷,但是对于这些老人来说并不便捷。大家应该都听过一个故事,一个老人拿着钱却打不到出租车,因为所有的出租车都被一些打车的APP给打走了,那我们CCO又成立了一个项目,怎么让这些老年人能够更好的拥抱这样的无线的、互联网的社会,让他们也生活得非常方便。同时,当这些老年人求助到这个平台的时候,我们能不能给他一些更加个性化的,更加高标准的一些服务,在背后其实都是我们在说的尊重每个消费者,尊重每个生命得体现
4、阿里的人才培养机制是什么?
阿里巴巴其实有很多专业委员会,产品委员会,运营委员会,在整个CCO,我们牵动整个集团成立了客户服务和体验的专业委员会,这个专业委员会成立最核心的目的,我觉得第一是符合体验人的核心的能力模型跟能力标准。
第二个是定义大家的成长通道,第三个在各个细分的领域里来做自己的人才的培养,比方说直服的人的培养,我们叫菩提院,专门培养直服的客服顾问;比方说做解决方案的,我们叫永春殿,类似于我们做体验的,做服务管理的都有专门的一个学院来把这些团队的核心的骨干培养好,通过培养好他们可以带动一批人。所以客户体验专业委员会,它会定义能力模型,定义成长通道,建学院,每个学院里面成立自己的关键人才的培养,同时带回去做更大范围的人才培养。这些都非常的体系,并且这个是整个集团拉通的,我们在培养人才的时候,把刚才说的这些人全部拉通,放到一个场里面来培养,大家业务上有很多碰撞,专业上能把低的水平给拉起来。
服务确定性的前提是对每个服务要素进行数字化的构建
1、据了解,阿里巴巴现在也在向外输出做一些事情,请简单介绍一下。
我来到CCO的时候,我们总裁就在说,在中国任何一家公司其实对服务和体验都没有像阿里巴巴这么重视,没有重视的背后是说他不可能投入这么大的资源来建设很多的能力,当我们把这个能力建设好,把阿里巴巴20年的服务和体验的实践经验沉淀的时候,我们通过这个好的载体给到我们的商家,让他们没有这么大的投入,但是站在阿里巴巴肩膀上,能够拥抱数字化,能够让更好的服务、更好的体验走得更快。这是当时我们总裁给我们布置得一个课题。所以我们基本上就是沿着这样一条路在往前走。
逍遥子在19年的时候提出了商业操作系统的概念,我们CCO承接这个商业操作系统中的服务操作系统,我们内部对这个服务操作系统取了一个名字叫悉犀,悉犀就是服务的操作系统,服务操作系统把我们服务域的产品数据和智能能力,包括我们的资源中台,各个行业做的差异化的方案,把这些东西整合在一起面向各个行业来做输出。其实有很多跟大家非常相关的企业,都在用我们的操作系统,比方说像海底捞和星巴克。其实星巴克它的端口是非常多的,它自己的APP,在微信端、支付宝、饿了么端都有自己的小程序,还有线下的门店,在星巴克没有使用我们的系统之前,所有的这些服务的标准是不通的,服务的质量和信息是不通的,资源也不可以联动,通过我们这样一套系统打通了它的各个端口、渠道和资源,整个服务的智能能力也有了。在我印象当中,通过我们的合作,让它的智能解决的能力、承接的能力,从零起步快速地做到了80%以上,整个的生活服务满意度做到了超过90%,并且整个体系的成本反而比原来更低了。
还有大家都特别熟悉的像海底捞这样的企业,都在用我们这套系统。其实外部很多的企业都在用我们的系统,但背后的话,其实跟阿里巴巴一直有一个理念是一致的,叫借假修真,一方面我们自己要把这个东西做好,这件事情是真的,在做好这件事情的过程当中,我们希望把我们沉淀出的这套东西以更加开放的心态能够给社会输出,让整个社会的服务和体验因为我们能做的更好,因为我们能够更快的迈向数字化,我觉得这是阿里巴巴的责任。
2、阿里所认为的数字化服务应该是什么样的?
所谓数字化其实是对所有服务要素的数字化,客服小二肯定是个服务要素,比方说每个小二擅长接什么样的场景,解决什么样的问题,服务什么样的消费者,我们对比之下应该都有数字化的刻画的。比方说一个消费者进来提问的时候,他这个问题其实应该被数字化,他表达的诉求应该被数字化,背后用什么样的规则来支持他,规则的条件应该被数字化,最终问题解决了以后,问题的完结应该被数字化。在没有做数字化之前,消费者说我要这个邮费,你帮我催退邮费,我们小二说我会给你催的,到这就结束了。真正做到数字化以后,我不仅看小二有没有做催这个动作,同时看商家有没有把邮费退回来的动作,同时我会来看,消费者的账户里面有没有一笔邮费到账的资金,这些东西才是真正的数字化。所以说所有的确定性就是这些数字化组成的,最合适的场景,最确定性的场景,消费者最明确的数字化刻画的诉求,用最合适的小二,最合适的方案,最后看有没有达到我们的完结标准,所有东西叠加在一起构成了服务的确定性,所以说确定性的前提就是对每个要素的数字化。
3、这些功能都是在服务OS系统上实现的吗?
是的,就是服务的话,在阿里巴巴经济体内我们差不多有一百二十多个BU,都是用我们这套系统,外部的话其实有很多这样的企业,跟大家生活息息相关的很多公司在用我们的这套系统,比方说蒙牛,光明乳业,星巴克,海底捞都在用我们这套系统,有的是来做服务,有的是来做体验洞察。
4、阿里是通过什么样的方式实现客户洞察和服务洞察的?
我可以举两个例子,一个是服务洞察的例子。比方说一个消费者跟一个小二在做互动,第一个,凭借消费者的语气,其实我大概就知道他对这种服务满意或不满意,小二做这种承诺是不是有效的,我也大概可以判断出对消费者来说是满意或不满意,后面的跟进动作有没有一些确定的结果,我也能够知道消费者是满意或不满意,所以把这些叠加在一起的话,当一通服务结束以后,我就能够洞察到这套服务下来过后,消费者大概率是满意还是不满意的。当没有这套数字化的时候,传统是靠质检,只能够覆盖一部分的量,并且非常滞后,可能是T+5,T+7,那这个时候消费者该不满意就不满意了,我们做的这种全量的实时洞察,能让我们有很多的补救动作,当感觉到消费者可能不满意的时候,我们用更好的方案去迭代它,那就带来了消费者的满意。
再讲一个体验洞察的例子,因为消费者在整个平台上有很多的声音反馈,所谓业务的体验洞察,一方面是微观的业务声音以及客户声音,一方面是宏观的前面的业务数据,其实CCO有个能力是把微观的业务,客户声音跟宏观的业务数据建立一个链接。比方说我们CCO在做一个项目叫下单未支付,当很多消费者来到这个平台上以后下了单,但是最终没有支付,那我们就看是什么原因,当我把声音都拨开过来以后,有的消费者说我的账户里或银行卡里面有钱呀,为什么支付不了,我们把这个声音跟这个交易一打通来看,其实他是一笔大额的交易,可能是两三万块钱,但是各家银行的单日限额是5000块钱,那我们就有个方式,要不就把你的钱放到余额宝里,要不你开通花呗,把很多额度给打消掉,这样其实这个交易就变得更顺畅了。所以通过这样的声音,我们推动前端的一个业务变化,让整个交易更顺畅。在它背后的核心,是阿里背后的数据跟AI的能力结合起来,就是你要真正的理解用户的话,人加机器一起来理解用户的话就很重要,像阿里巴巴,一年下来,消费者求助到平台的声音都数以百亿计,再加上我们背后很多智能的辅助结合起来,才能让我们能够真的懂消费者在说什么,理解他在说什么。