客户体验改进一直在路上

一、客户体验改进的目标是客户满意

当然，现在我们谈客户体验肯定不再是客户看到产品的时候所对应的视觉感受这么简单，它贯穿了产品在设计、营销、制造、流通、宣传、交付、售后服务的全过程，对每个产品商家而言，可以说生产即服务。

那么，客户体验什么时候成为一个好的客户体验呢？我们就必须谈到客户满意这个老生常谈的概念。菲利浦·科特勒认为，满意是一个人通过对一个产品或服务的可感知的效果，与他的期望值比较后所形成的感觉状态。换句话说，客户满意是客户对企业所提供的产品或服务的直接性综合评价，是客户对企业、产品、服务和员工的认可。当产品或服务的实际消费效果达到客户的预期时，会让客户满意；否则，就会导致客户不满意。

没有比较就没有伤害。正因为坏的体验屡见不鲜，比如每年消费者权益日315晚会上的各类曝光，对照之下，好的体验才更让人印象深刻。同时，体验的相对性，也推动着本来做得不错的体验不能固步自封、千篇一律（如每年的生日祝福短信），而是要有创新。

可以说未来的竞争是人才的竞争，更是服务创新的竞争，通过专业的服务体验人才和团队，为客户和社会营造积极、难忘的人生体验，这才是服务的价值所在。

二、客户体验满意对企业到底有多重要

客户体验做到“不差”不就行了吗？花那么大力气就提高一点点值得吗？一份调查研究报告表明，客户满意虽然是对过往服务的打分，但是会直接影响客户未来的决策，也就是客户下一次购买行为。客户保留率与满意水平正相关。

再来看一组数字，不满意的客户中只有4%真正投诉了（让商家知道了），剩下96%不投诉，但也不沉默，而是在下一次购买时离开你（而商家根本不知道他们曾经不满意）——换言之，如果你有1个客户投诉了，那么其实还有24个人心里也不爽。 

说了这么多，一句话：“客户实际不满意的水平要比我们看到的严重的多”，而这些都在影响和改变着客户的认知和行为，为下一次采购决策“用脚投票”。正因为如此，很多服务企业或互联网企业，都引入了CCO的职位或相应的客户体验改进实体组织。用来对客户在全渠道、全流程的体验进行识别、试错、共创和改进，比如阿里巴巴，比如某信用卡中心的体验官，比如某互联网企业的神秘访客项目。
那么，投诉的这些人中，即使得到了快速的处理，还是有20%会流失掉，更不用提那些投诉未被妥善处理的情况。

请记住这世界上的企业只有两条路，一条是通向基业长青之路，一条是通向倒闭破产之路，这背后的分页就在客户是否满意。

三、客户满意究竟是对什么满意

有时这种满意是互相激荡和叠加的，比如因为对日本某个导游的服务满意，转而对日本的整体旅游设施和服务理念交口称赞。当然这对商家提出了更高的要求，就是不能知识包装做得好，服务也要跟上，视听也要震撼，设计和产品的理念也要打动人心，可以说企业越来越难了。有时企业不禁要问，我的资源就这么多，我应该先做那个呢？客户可能是对耐克的“Just do it”的实干精神挑大拇指，也可能是对华为交付工程师在2012日本核电站泄露事件中逆行抢修通过新设备的行为称赞有加，或者选民已经厌倦了懂王（TRUMP）的无稽之谈和说话时唯我独尊的预期，或者人们对德国SIMENSE电器的可靠耐用品质心生好感，又或者对里兹卡尔顿酒店的贴心服务心生感激……如下图所示。

其实，我们首先要有一个“基线衡量”，就是现在客户对自己的评价水平如何，这些评价拆解下来到底体现在哪些方面？同时深入挖掘影响满意的关键因素，聚焦资源和能力长板改善客户体验。当然这种改善是持续的，不能一蹴而就，更不可能一劳永逸，而是要打造组织的体验创新和持续改进的文化和机制。

四、怎么知道客户对自己的体验是否满意

最简单的做法当然是进行“客户满意度调研”，我们一般由三方公司来进行指标统计和行业对标，常见的量化指标可以参照下图：

一般而言，客户满意和美誉度、指名度（排除其他竞争对手品牌，指明要购买你公司的牌子，客户忠诚度更高）、复购率、购买金额正相关；和投诉率，价格敏感度负相关或弱相关（比如苹果手机出来时价格很高，但果粉还是排长队来购买，根本不在乎价格高这个因素）。 

这里的满意度会倒推到产品或服务特性上，对满意度高、功能重要性高的特性要有限满足，当然这种重要性是客户认为的，不是技术人员或商家自己认定或自嗨的。

如上图所示，一般的做法是：

1. 列出企业产品和服务的所有绩效指标。

      2. 每个绩效指标有重要度和满意度两个属性，根据客户对该绩效指标的重要程度及满意程度的打分。

      3. 将影响企业满意度的各个因素归进四个象限内。

     4. 对这些因素分别进行加权处理，可以汇总得到一个企业整体的客户满意度值。

五、如何改进客户体验

仅仅了解客户满意度的现状还不够，还必须了解影响客户体验的关键因素。提高客户体验，无非两个方向——合理控制客户期望，提高客户感知价值，如下图所示：

客户需求、经济水平和独特经历，可能会将客户的期望拉到一个不合理的水平，比如上海的游客会觉得海外的四星级酒店应该是环境优美、家具崭新、配套齐全、浴缸蹭亮的套房，可视实际上欧洲的饭店都很古朴甚至有些陈旧，这样如果仅表述为“四星级酒店”就会无形中拉高期望，那么失望、不满会越大。其他的比如他人介绍、企业宣传与展示的高级感，都会将期望拉到一个不合理的水平。其实期望没有高低之分，奢侈品本身就是要拉高，真正对的做法是匹配产品的“合理”和“恰如其分”，所有这些都是对客户期望值的“有效管理”。 

而客户感知价值本身要尽量的拉高，表现为客户的综合付出成本要降下来或者不凸显，比如帮客户省钱（货币成本降低），让客户更方便（时间成本降低），给客户一个具体场景下的推荐（减少精力和决策成本），给客户打包送货免费安装（减少体力成本）等，都是在千方百计的降低客户的“付出感”，让客户觉得“没什么失去或者还占了点儿便宜”。而另一方面产品的获得感价值要进行拉高，比如产品本身的价值特性，服务特性，形象和情绪价值等等，只有强调价值，才能让客户有“获得感”、“场景感”和“内心的高级感”，才能提高客户满意、促进客户买单。这也是为什么很多客单价高的产品销售时，往往先进性“获得感的勾勒”的原因所在——FAB销售法（Features，Advantages，Benefits）永远告示销售员，不要卖产品而要卖感觉，要给解决方案背后的价值感。

六、服务改进的流程

那么怎么改进呢？核心是围绕客户价值创造流程，一般也是企业的服务主流程，进行关键对客接触或服务节点的识别。举个例子，下图是某互联网旅游公司神秘访客项目（MC）的流程识别。

对应每个流程阶段，MC的项目专家又细化分解为客户体验的关注点，如下图所示：

通过这种层层细化的方法，不仅能够对标同行、也能对标自己的环比表现，通过内部标杆方法逐步将客户体验进行“规范化”沉淀，使得本来组织内只有20%的部门能够做到“体验最佳”，现在可以做到60%甚至更高。
进一步的又对每个关注点的行为进行定性描述和定量界定，如下图所示：

七、服务设计（重构）的关键

 有时，小的改进是有“天花板”的，除非我们跳出固有模式、做服务设计的创新和重构。一般来说，服务设计要围绕几个核心原则：

以用户为中心：是与用户共情、了解用户的需求，通过洞察用户的行为、文化背景、情感需求和社交渴望形成用户画像。

邀请客户共创：实际是邀请所有利益相关者参与到服务共创的智慧中来。

由外及内、由表及里：是以体验旅程图为框架，考虑客户接触每个触点的产品、环境、界面，确保前中后服务人员各个环节流畅顺滑，打造有节奏的用户情绪体验。

组合改善、系统布局：是指纵观端到端的服务流程，全局考虑关键利益相关方，有序的把各个触点串联。把DNA融入在客户体验、客户满意度和服务流程之中。比如，听说-预定-入座-了解-下单-享用-沉浸-分享-结账-连接-评论-回头。

持续迭代、多维创新：是指多维度的服务体验设计，不断推陈出新，迭代和评估影响，结合运营上的创新，设计可复制的蓝本。比如：新服务、新产品、客户忠诚度计划、品牌和物理环境、社交媒体和微信营销等。

应该说，企业一旦有了产品和服务就开始与客户体验终身相伴，只有不断从用户出发，从用户的体验出发，精心做好产品、认真做好服务，才能为客户创造价值，才能实现企业自身的价值。比如下图的“星巴克用餐消费体验之旅”，就遵循了上述的过程，将客户在接触点的细节一一罗列、找到客户感受到的“爽点”，逐步改善。