TOP10店铺的大促深度复盘方法，原来只需要做好这三点

提起复盘，我们能想到很多这次大促中需要总结和反思的成果与问题，例如客服部门在大促期间为企业提供的价值、本次大促人力的投入产出比是否合理、策略的执行过程中遇到了哪些阻力等等。

由于大促取得的成果与过程中存在的问题都非常多，尽管大家都知道大促复盘非常重要，但在实际的复盘报告整理过程中，想要将这些内容有条理地表述出来，是难度很大的一件事。

如何做好一场大促复盘？我们整理了一份4000字大促复盘方法的干货内容，建议同学们收藏再看。

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复盘前的2点准备

在开始复盘之前，要先思考两个问题：什么时候进行复盘报告？复盘报告都面向哪些人？

这两点问题其实反映在复盘中是同一个关键点：复盘报告都需要包括哪些内容。怎么理解这句话？我们从复盘节奏和参与人员来进行分析。

1.复盘节奏

复盘的时间和节奏，决定了我们在复盘中的重点分析对象。

今年的618持续时间长达近一个月，活动节奏分为3波：开门红、品类日、狂欢日。

如果我们是在6月20日大促整体结束后去做复盘，我们就要从目标、策略、数据、问题等方面进行全面的复盘，这也是一种比较常规的复盘方式。

我们也可以选择分别在第一波、第二波活动之后可以先进行简单复盘，主要是回顾核心数据。等第三波活动结束后的一周或一个月内，再去回顾全盘的部署策略，主要是从决策层面上做复盘。

这两种复盘方式各有优势，第一种复盘更倾向于全局化的视角，第二种更具有即时性，大家根据自己团队的情况去选择就可以了。

2.参与人员

复盘报告的参与人员，决定了要从哪些维度去进行汇报。

一般来说，常规复盘只要站在服务端，做好服务部门的数据总结与原因分析即可。

但我们如果要做深度复盘，最好不要局限在服务端，应辐射与数据相关联部门。这场复盘要让各部门参与6月大促策划部署的核心人员，以及有话语权可以拍板的中心级管理人员都参与进来。

那么我们去进行复盘的时候，除了服务部门的数据分析，还要进行618整体目标和策略的回顾，以及相关部门的协同及执行。

如果复盘不辐射到相关部门，相关责任人缺席，这场复盘就难免会有问题遗漏。

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从4个方面做「好」复盘

做完以上两方面的准备以后，我们需要思索一下，复盘都需要包括哪些内容？

我们通常以为，复盘就是总结-分析-优化三板斧，直接拉取数据去进行分析就好了。

其实不然，就像上面我们所提到的，复盘涉及到非常多的业务模块，常常是与大促整体的目标、策略、执行度相关联。

所以要想做「好」复盘，我们必须要搭建起一个框架，从目标、策略、数据、部门协作4大方面同时入手，完整地过一遍：我们整场大促中都计划做什么，实际又做到了多少。

1.目标复盘

为了避免复盘数据庞杂，不能精确评价实际结果，我们需要在复盘之前先明确好：复盘是围绕目标展开的。

目标是否达成，达成/未达成原定目标的百分比，目标复盘就是直接地把结论呈现出来。

当然，无论是否达成目标，在复盘时都不能简单把原因归结为目标定的太高。我们统计转化率、物流时效、发货风险等数据指标，主要是为了对照目标逐一评估结果。

因此，目标复盘要聚焦于目标与结果之间的主要差距。

目标复盘让我们得出了「结论」，即是否达标。但只知其果，不知其因。达标了，我们是在哪里做得好？没有达标，又是哪里出了问题？

要知道「原因」，就要进行数据复盘，数据能最直观地反映出问题所在。

2.数据复盘

大促是下单场景的集中化，数据分析的维度与日常分析的核心指标是一致的，即前中后的核心指标。包括转化率、满意率、物流时效、售后无忧购、专属客服、智能模块等各项数据。

数据拉取很简单，难的是怎么分析，和谁比？一种方法是与去年同期的618大促数据进行对比，分析同比数据趋势。

这里我们以售前、售后两个场景，分别列举两个场景中核心数据的同比分析法。

①售前业务情况复盘

售前模块最核心的就是销售数据，分析很好做，根据今年和去年同期的转化率数据直接拉一个柱形图，对比结果非常明显。

与转化率相对的，询单流失率也很容易得出。根据询单流失率，我们可以分析销售额同比上升/下降的原因，是因为客服的主动服务意识不强，还是因为活动力度不大、想要的产品缺货等其他原因。

根据分析结果，辐射到客服部门内部、以及外部其他协作部门的相应责任人。

②售后业务情况复盘

售后模块的核心是DSR数据，这项数据在千牛工作台-综合体验分中有比较详细的评估。

DSR数据的同比数据统计主要是看趋势，分析结果还是要看各项异常数据的分析，比如退款的处理时效、退款率-高退款率商品预警、纠纷情况等等。

在退款的流程中，是否存在物流、仓储的某些环节影响了退款时效，是否存在批量错误事件，这些售后问题常常涉及到跨部门协作，一定要做好问题溯源。

③仓储物流数据复盘

上一条提到的仓储物流，与售后服务有紧密的联系，因此相关的数据也要去做一定分析。

分析的方法除了与去年同期的618数据做对比，也可以与日常数据、行业数据进行对比，抓取重点异常数据，重点关注是否存在批量错误事件。

物流建议重点关注丢件率、破损率、物流速率，根据不同物流的速率对比，可以排出各地区的建议发货快递，便于后续的物流速率提升。仓储主要关注错漏率即可。

数据分析帮我们把达标/不达标的结果，聚焦到了某一项业务模块存在提升或出现问题，关于出现这些变化的「原因」，我们现在已经有了一些猜测。

但只有猜测是不够的，它并不能作为有力的分析结果。所以接下来，我们要从全局的视角，看看我们在大促中都进行了哪些动作，去验证这些猜测是否正确。

3.策略复盘

一年仅有两次的大促，准备周期是非常漫长的，一些大的品牌和企业甚至从3、4月就已经开始筹备了。

大促整体的规划安排涉及到多个业务模块部署，包括人员部署、仓储部署、物流部署、风险预警部署等等。

①人员部署复盘

大促期间店铺的接待量激增，用人需求也随之增加，一般需要补充较多临时的客服人力资源，以及内部的人员支援。

大促期间的人员部署复盘，除了分析效率的提升，也要评估人员方案的合理性。

第一，可以从客服人均工作量进行评估，分析是否存在人力浪费/不足，改进大促前的人力预估方案。

第二，可以评估人力资源的管理配置是否合理，分析内部支援人员是否培训到位/支援工作是否起到作用，外部高校合作的学生培训是否到位/学生兼职管理效果如何。

第三，可以从正式客服和临时客服的考核和激励方案进行评估，分析大促期间团队的氛围是否良好，激励方案是否对客服人效起到效果。

以上三点人员方案合理性的复盘，可以结合之前对售前、售后进行的数据分析，看看得出的分析结果是否能相互映证。

②仓储物流部署复盘

仓储物流部署是整个大促活动中跨部门协同最多的部署之一，辐射范围非常广，做部署复盘时要重点关注协同流程。

第一，可以从快速拦截退回方案进行评估，分析方案是否快捷有效，在执行过程中方案是否存在场景遗漏。

第二，可以从丢件、破损、错漏发等问题件的核实、认责、凭证提供进行评估，分析问题件处理流程的完整性，以及处理的时效性，监管是否完善。

③营销问题和风险部署复盘

营销风险主要存在两类：一是表述有误造成的客诉，严重的还可能涉及违反广告法；二是营销设置问题造成的投诉、资损。

一般营销风险会提前准备好预案，大促后也会有专门的核查，也就是做好所谓的“防火”。复盘时立足于服务端检查解决方案以及响应速度即可。

在做策略复盘时，实际上应该与数据分析得出的「原因」相结合。

我们在大促中做了这些动作，所以产生了这样的数据，最终得到了这次大促的结果，整体就衔接起来了。

4.部门协作复盘

回顾完策略，我们是不是就分析完了？

当然不是。

策略是很重要的一环，然而更关键的，其实是执行。

大促的目标达成了，那我们的策略就很好。如果大促目标没有达成，那就是我们的策略制定的不行。显然，这样的判断是有问题的。

假如存在有一些部门没有好好的执行策略呢？会不会这才是真正的问题？抛开执行谈策略是不合理的。

内部的执行我们在数据复盘和策略复盘的人员部署部分已经基本完成复盘了，所以这里的重点要放在部门协作复盘上。

客服部门的跨部门协作，主要涉及到的就是仓储、物流、运营。

①仓储物流协作复盘

上面我们讲了从数据、策略两个方面复盘，当然快递和仓储的配合情况，我们也需要进行核对。

第一，可以从响应客服团队的速度进行评估，分析响应速度、问题核实速度、拦截退回速度。

第二，可以从资损追踪情况进行评估。

②运营协作复盘

和运营部门的协作，主要是在营销问题与风险这一步，较严重的问题可能导致大批量的客户投诉。

根据营销导致的问题，可以分等级进行整理复盘。除了营销歧义，也要核查对于页面设置、限购设置等设置是否存在问题。

最理想的情况就是执行这一步不存在大的问题，各部门协同都做得很好。但如果协作中存在问题，复盘中也要及时指出，协助流程优化。

03

从复盘结果优化下半年的规划

这次大促的「结果」有了，「原因」也从数据、策略、执行等角度分析得出了，接下来要做的事，显而易见，就是要对业务进行「优化」。

根据分析出的问题，我们可以制定出相应的优化解决对策，应用到下一次的大促备战中。

复盘得出的结果，可以给接下来的规划调整提供三个方面的思考：哪些是我们当下做得好需要继续保持的、哪些是存在问题需要立即调整方向的、可以做哪些新的动作。

也就是继续做（Continue doing）、 停止做（Stop doing）、 开始做（Start to do）。

例如，由于今年上半年持续的疫情，客服团队改善了店铺合作物流，根据快递揽收节点，交叉使用不同快递服务。因此在本次大促中，因单日揽收导致的超时比去年大大降低了。这件事可以继续做（Continue doing）。

例如，这次大促中遇到高危客诉风险，部分客服没有按照规定及时回应相关问题，而是选择无视客户追问，导致客诉的产生。这件事必须立即在团队中叫停（Stop doing）。

例如，之前我们大促期间的客服激励是与公司整体目标没有非常好的结合，在复盘后发现这样客服容易缺失参与感与荣誉感。所以我们计划在下半年的规划中，分解公司下半年的整体目标，转化为与客服精准关联的目标（Start to do）。

我们的复盘汇报就是在这样的过程中，一步一步完善起来的。

当准备的预案所覆盖的场景越来越完善，我们在大促中遇到的突发情况才会相应减少，临时的决策可能正确，但一定不够全面。

我们做复盘，不仅是为了做好经验积累，避免重复犯错，更重要的是从这次大促复盘中，为自己、为团队争取更多的资源。

根据大促期间的售后问题以及商品评价，客服团队能够收集到大量的客户之声，一般这些问题除了服务团队本身的问题，还存在快递仓储、产品质量、活动设置等涉及到其他多个部门的问题。

服务团队最大的价值，就是客服其实是作为消费者与品牌方直接沟通的代言人，让反馈切实地反哺到业务本身，倒逼产品和服务去做升级。

通过上面的复盘，我们能体现出客服团队的多少价值，我们就能根据这些价值，去争取多少资源。这就是我们要在一场复盘上花费这么多精力的根本原因。

与大家共勉。