摘要：
文 | 2021年中国客户服务节班组达人、中国人寿保险股份有限公司湖北省分公司客户服务管理中心95519客户联络中心 曾黎
有管理者曾说：“你可以买到一个人的时间，也可以雇一个人到固定的岗位上，也能买到按时按日的技术操作，但是买不到热情，买不到创新，买不到投入”。电话中心这个靠“情绪劳作”的行业里，人员管理的目的就是要买到客服代表全身心地投入，培养和塑造他们工作的主动性和创新能力。对于他们的管理不仅是绩效管理，他们还需要从管理过程中的点点滴滴去培养工作技能激发工作热情。
改善考核评估
工欲善其事，必先利其器。绩效管理作为提升管理水平最有力的工具之一，绩效指标的设定从运营的角度出发，将绩效考核内容细化为各项具体考核指标。如: 2020年年头我们将全面统一的绩效考核进行修改，针对不同的岗位细分出各项指标，将其划分为:一线坐席、培训组长、班组长三大考核模块，并让它们环环相扣，深入分析其中的可控因素并将现有指标进行分析和改善。新的绩效推出近一年的时间，我们的各项指标在电话量较去年同期增幅达到6.84%的情况下，话后客户满意率提升到99.89%，各项指标稳步向前推进。但绩效考核是一把双刃剑，如果使用不当，可能会造成员工压力过大，物极必反。因此，对于班组长不仅要利其器，更要擅其器，掌握正确的方法，充分发挥绩效管理的作用，为中心指标提升插上腾飞的翅膀。心灵培养
对于团队的管理不仅仅停留于指标,有时越强调指标，坐席会越焦虑，导致恶性循环。作为班组长要把心态作为一项工程来建设，一个团队正能量的传递取决于整体的导向，因此除了对个体坐席沟通辅导外，还需要利用培训或班前会、日常例会等让坐席阶段性的了解。如：今年的小组周例例会上，各班组长会组织做有特色的坐席进行工作经验分享，还会将名人的励志故事、减压故事用于班前会上等等，再结合部门的拓展活动、竞赛活动、随时进行激励，通过这一系列的步骤让坐席们具备良好的工作心态。差异管理
作为班组长应转换角色，管理者并非高高在上，而是应该服务于坐席,为坐席创造良好的工作热围。在湖北95519电话中心这个团队中每位坐席都有着不同的生活经历和背景，"叛逆"的坐席需要耗费班组长更多的心思去走入和融入他们，去发现他们的优点，让他们找到这个团队中的存在感和价值感；而那些“乖巧"的坐席同样需要帮他们梳理工作的方向，即使做得再好，若没有及时的关注和引导，也会让他们没有继续奋斗的目标和动力，他们的心态积极了，就会形成良性循环，将带动身边更多的人，自然形成正能量的团队氛围。组员的每一点进步对于班组长来说都是一份成长的礼物，在这个过程中我们收获的是双赢。参与管理
客服工作的重复性较高，通过参与式的管理方法，让一线坐席理解工作的目标与方向，在过程中引导他们掌握正确的思想与方式，就能高效地完成任务。班组长要通过满足、引导激发坐席的内在需求，引导他们自我管理，使工作成为心理满足的手段和途径，那么工作会显得有意义和价值。比如我们各小组内都有班组长的“左膀右臂” ,他们常常协助班组长做组内的管理、工作现场的人员管理或负责组活动策划、班组长会将组内人员按照各人的专长去安排任务，让坐席去体会一下管理的角色，互换角度去思考问题，坐席的心态积极了，在成长上就加速了，那么在管理上就更为轻松了。信任和鼓励
在心理学上讲究吸引力法则，作为班组长要让坐席在信任和鼓励下努力，让他们相信努力会带来好的结果；而每月的绩效管理评价又会带来物质上的奖励，可以满足员工的个人目标。因此作为班组长还要学会倾听和理解坐席，给予他们信任感。如:竞赛方案下发,组员对于竞赛考核的指标表示出犹豫、放弃的态度,认为自己做不到，做不好时，班组长要将提升的方法告知组员，让他们有方向，当他的每一点努力付出指标有所进步时，都及时给予鼓励，班组长开会、休假时无法进行管理工作，将调线安排、人员管理交给组员去做时，与其去担心事情多、工作杂组员处理不了，不如考虑下如何让组员去处理事件，对于他担任的工作给予信任的态度，他们的表现往往会给我们带来惊喜。客户服务工作平凡且重复，如何做好管理?或许答案有很多、有无数个“应该"在争相回应也有无数种经验之谈在试图诠释，就像扬帆海面，要逾越海洋到达彼岸，需要清晰的目标(考核)、准确的航道(管理者)、坚硬的船体(制度) 、训练有素的船员(组员)以及强大的驱动（激励），管理才能事半功倍。
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