提升客户满意度的六大技巧

客户满意是企业所追求的核心目标，它几乎决定了企业的市场占有、利润和生命力。对于那些追求基业长青的企业来说客户满意更是唯一的依靠，因为任何产品设计、市场营销、广告推广甚至具体的服务项目都经不起时间的锤炼，只有客户心理的认可才能使企业获得客户长久的支持。

对客服中心来说“以客户为中心”不仅仅是口号，更要将获取更多的客户满意定为核心目标并且实际落实在所有的管理工作中。

客服中心要分析客户的需求再对应不同的需求采取措施，使客服中心所提供的服务与之匹配，最终满足客户需求，获取客户满意。充分认识客户需求

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充分认识客户需求

马斯洛需求层次理论告诉我们人类的需求是有层次划分的，它既体现个性，但更多时候会展现共性的特点。

对于客服中心来说它服务的客户群有较大的数量级，其单位服务成本并不高，更多是依赖高度信息化的工具，提供给客户标准化、规范化且有效率的服务。客服中心应主要研究客户的共性需求部分，至于个性部分则要提高到客户关系管理的层级，需要依赖更加信息化、智能化的管理体系。本文仅研究客户的共性需求部分，这也是客服中心的主要职责所在。

著名的质量管理大师狩野纪昭教授的KANO模型理念非常适合于分析客服中心的客户群，它将客户需求分为三个层级：

基本型需求：客户认为企业“必须提供”的产品属性、功能或服务，当其特性不充足(不满足客户需求)时客户很不满意甚至愤怒;当其特性充足时无所谓满意不满意，充其量是没有抱怨。

期望型需求：客户希望企业“能够提供”的更多的产品属性、功能或服务，但不是底线。客户最愿意谈论也最重视这部分需求，当其特性不充足时客户不满意;当其特性充足时客户满意，且越充足客户越满意。

兴奋型需求：企业“额外提供”给客户的产品属性、功能或服务，是完全出乎客户意料的、能够带给客户惊喜的。当其没有特性表现时客户无所谓;当其有特性表现时哪怕仅有一点，客户就非常满意，而且很容易将满意转化为忠诚。

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客服中心对客户需求的分类分级

客户主动联络客服中心一定是其内心产生了一定的疑惑或诉求，希望客服中心帮助解答或解决。

结合客服中心的职能，客服中心客户需求的类别可分为话务效率、业务能力和沟通技巧这三大类，每个类别再根据KANO模型划分不同的级别（如图1）。

客服中心如能满足客户100%的基本型和期望型需求，再争取满足其兴奋型需求，那么必将获取高度的客户满意，理论上可认定会获得100%的客户满意度。

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话务效率获取客户满意

客服中心话务效率主要体现在IVR（自助语音服务）的便捷程度、SLA（服务水平，一般指20秒内接通电话比率）的成绩和转接电话的效率上。

1. 提高IVR便捷程度

IVR可以实现部分业务的自助服务，无需人工参与，这种服务模式更快捷、更智能，同时在其他需人工参与的业务上IVR也可做到有效分流并在通话前让客服代表获取更多信息。

无论对应哪种情况，IVR首先要做到声音悦耳、表述易懂、操作便捷。

在自助服务方面客户输入的环节应控制在3-5次左右，同时要考虑到客户输错后可便捷重输和IVR选单之间的便捷切换。

在转人工服务方面客服输入的环节应控制在1-3次之内，1次最佳。各选项的语言描述要尽可能简洁易懂，分类不要太繁琐，客户最常选择的选项要尽量放在当前选单的靠前位置。投诉选项虽不必靠前但必须单独放置，或将其放置在高级选单。

总之，IVR要让客户方便快捷地进入实际解决问题的环节，避免为客户制造麻烦。

2. 取得理想的SLA成绩

SLA比接通率更能体现客户拨打电话的难易程度，站在客户角度，当然做到100%更好，但行业内一般把SLA的下限目标定为80%，认为如果超过20%的客户等待时间超过20秒，客户才会确实感受到电话难打。80%的目标虽不完美，但这主要是考虑到客服中心的成本问题，因为在SLA大于20%后继续增加人力的边际效益呈现递减趋势，尤其在达到90%后递减程度非常大。

如果考察周期很长，如一个月或一年，再考虑倒班等情况，SLA达到80%和100%时所需的人力差距非常大，甚至可达40-50%，所以把SLA目标定在85-90%更为合理。

除了基础的人力配备，更应通过加强排班管理、现场管理，提高座席业务技能，优化流程这几个方面，来取得理想的SLA成绩。

3. 减少转接机会，提高转接效率

首先要承认客户一定不愿意被转接，如果转接是必要的，那么转接的速度一定要快且成功。如果因客观因素转接不成功，那也一定要有相应措施进行补救。

首先，需要转接的客服代表在线上直接转接，尽量不要让客户自行拨打。

其次，要丰富客服代表业务范围，提高其业务能力和授权，争取不转接。

还有，联络表要做到100%精准，转接所需的操作步骤和流程要便捷，接受转接的第三方要及时接通电话且必须有能力、有权力解决客户问题，避免再次转接。

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业务能力获取客户满意

客服中心要对自身业务结构进行合理规划，设计合理的业务流程并对客户可能的诉求进行预判分析，提前做好应对方案，同时要提高培训质量，丰富知识库，结合现场管理、绩效考核等手段不断提高客服代表业务知识储备和能力，使客服代表可以快速、准确地判断客户诉求，核实客户资料，解决客户问题，记录客户信息，将专业、自信的形象展现在客户面前。

其次，争取问题一次性被解决，尽量减少转接或后续流程。客服中心应考核客服代表的FCR（一次性解决率）指标，对于普遍不能一次性解决的情况要深入分析来研究解决方案，或可丰富客服中心业务职能。

还有，在一定程度上应培养客服代表预判能力。比如客户提出一个问题，客服代表能马上分析出这个表象问题更深层次的原因，主动提出并帮客户解决根本原因;或者能马上分析出其他关联问题，主动关怀客户。形象地描述：假设客户的诉求为“1”，但客服代表所提供的服务可以做到“2、3”或更多，这样会让客户感到惊喜，这既需要整个客服中心的经验积累，同时需要客服代表优秀的个人能力。

总之，业务能力部分就是要做到快、精、准、多，减少短板，让客户实际感受到致电客服中心十分有用，提高客户对客服中心的信任，则必将获取客户满意。

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沟通技巧获取客户满意

客服中心的所有工作几乎都是为了与客户实际交谈的那短短几分钟而准备的，同样是解决问题，不愉快的交谈和融洽的交谈甚至可以带来截然相反的客户感受，而且客户最愿意投诉和指责的就是沟通中产生的问题。

沟通技巧的缺失类型很多，均会减少信息和情感传递的“到达率”，如表达不清、反复让客户重复等会让客户感到沟通困难，方言、口语化严重、吐字不清等会让客户感觉其不专业，不善于引导、解释等容易让客户产生误解，不注意倾听、不合时机的打断、不善用敬语等会让客户心生不满，态度生硬、音量和语调提高、有气无力、不当词语等更是容易激怒客户。沟通技巧的失败很容易让我们在话务效率和业务能力方面的努力都前功尽弃。

沟通技巧很大程度上取决于每个客服代表的个人修养，其社会、家庭和教育的经历是主要因素，所以在招聘环节中客服中心要严格筛选，可以通过电话考核、朗读考核、情景考核等方式尽全力把好第一道关。

在培训环节中客服中心要引用大量、全面的优秀案例来结合理论知识进行传授，在学员心中塑造出一个优秀客服代表的目标榜样，要尽可能标准化、规范化并通过考核、情景演练等方式不断加深印象。经常浏览客服行业公众号“呼叫中心那些事儿”的文章，学习其它客服先进的管理经验，取长补短。培训不一定能实际提高学员的沟通技巧，但必须让学员认识到沟通技巧的重要性，同时要让其清楚了解自身的差距，帮助其建立改进方向，培养其主动学习和改进的习惯。

在日常管理中，要通过现场纠正、绩效考核、录音分享、1对1辅导、再培训等方式进一步提高和巩固客服代表的沟通技巧。

沟通技巧内容很繁杂，难度也很高，所以客服中心首先要意识到这是一个长期不间断的工作，其次这不是某一个部门的任务，无论是经理、业务部门、质检部门还是人力部门都要自上而下全员参与，出现问题要落实到具体的责任人身上，遇到特别优秀的个例要及时鼓励和嘉奖并分享经验。

总之，客服中心要在客户面前呈现热情、贴心、真诚、周到的服务形象，在沟通中获取客户满意。

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评估客户满意程度

一切的努力获得什么样的具体成果，必须进行有效的评估才能帮助客服中心进一步审视自身和发现不足。

客户满意度（英文名Customer Satisfaction Index，缩写为CSI）是普遍认可用来描述客户满意程度的一项百分比指标，常用的调查方法主要有话后IVR选项、话后短信推送选项、抽样电话回访等，这些方式的优点是以客户反馈的信息作为依据，看似很客观，但这些方式仍有缺陷，在很大程度上影响其真实性。缺陷主要有两点：

一是它们仅在客户表示“不满意”的统计批次里有分析价值，而客户表示“满意”的统计批次里仍然含有一些不满意的情况，不容易被发现。

二是它们更多的只能表达客户满意的数量占比，但对于每个客户来说其满意或不满意的程度很难表达。

关于客户满意度的评估可以尝试进一步完善评估体系，综合各种评估方式，最终呈现给我们一个认可的结果。下述方法是一个大胆的假设，与现有方法有较大差异，可供一些客服中心参考。

1. 内部流程评估客户满意度

我们简单称之为I-CSI。

既然我们已将客户需求做了分类分级，那么我们也可以通过分类分级的方法去推算I-CSI，这种推算首先要建立在一定的思想基础上，即我们相信客户三大类别的基本型和期望型需求被100%的满足时则I-CSI为100%。

具体做法首先对整体类KPI情况进行分析。建议话务效率部分考核SLA成绩，占比20-30%。

业务能力分两部分，一部分考核平均通话时长和FCR，平均通时占比5%，FCR占比5%-10%，总体占比10%-15%。

业务能力的另一部分和沟通技巧部分共同考核录音监听成绩，占比60%-70%。

最后合并计算出我们需要的I-CSI。

如果没有出现兴奋型需求被满足的情况，那么可对I-CSI持悲观向下的态度;如果有但很少，则持无视态度;如果有且很多，如超过5%的抽样录音中均有，则持乐观向上的态度。

2. 外部反馈评估客户满意度

我们简单称之为O-CSI。

即上述几种常用的方式，可直接计算O-CSI。

3. 投诉反馈评估客户满意度

我们简单称之为C-CSI。

很多权威企业和咨询公司经过大量调查之后普遍认为不满意客户中仅有1/25会实施投诉，其他客户可能因各种原因放弃投诉，但不满仍存在。

那么我们或可尝试假定C-CSI=1-投诉率*25，也可根据企业自身调查情况对投诉率进行非25倍的加倍计算。

4. 计算最终的CSI

汇总上述三种方式计算出的客户满意度，在认可三种方式权重相等的基础上最终的CSI=(I-CSI+O-CSI+C-CSI)/3。

现实中，很有可能的现象是O-CSI> C-CSI> I-CSI。

5. 评估客户满意的级别

对每一条抽样录音所对应的工单任务，质检员应综合调查从客户拨打到问题最终被解决的全过程，然后分析客户IVR内操作步骤、等待时间、问题被解决效率、本通录音成绩等情况，依照对客户需求的分类分级图来主观判定客户的满意程度，判定选项或可设为非常不满意、不满意、一般、基本满意、非常满意这5个选项。

这项工作需要系统的规划质检员的评判标准，评判标准要充分站在客户角度来感知其真实感受，最终将所有抽样批次加权平均，可直观呈现出不同客户满意级别的占比情况。

这个结果虽然不是CSI，但级别的划分能让客服中心更清楚地感知其工作成果，了解其工作中的缺陷。

综上所述，我们可以发现客户满意虽然是一个笼统的概念但获取途径依然清晰可见，而且可以通过适当的办法客观展现出客户满意的程度。客服中心要不断细化分解各项工作，使客服中心内部各职能、各环节有效运转，以客户为中心，兼顾成本控制，才能最终获取期望的客户满意。