【客服节】崔孝发：产业升级下的"智慧"服务

第一个变化就是从最基础的400的电话处理中心，到我们的服务中心的转变，最的时候，我们电话中心只是给客户处理问题，但是随着客户需求的变化，包括我们客户的服务的升级，我们的客户更多的是希望帮助他解决问题，其实我相信应该有很多的同行都感同身受，我们现在很多的400的同事大部分都做的是以接电话和处理问题为主，到底有没有彻底的帮助客户解决一系列的问题，值得我们深思。可能我们会觉得，帮客户解决问题工程比较浩大，甚至又耗时、耗力气所以这一点，是我们接下来重点的一个过程。

第二个转变，我们在整个公牛集团1.5万多名员工当中，给老板提出来了，全员服务这样一个理念，我们拉通了公司所有的相关的只要是对接我们的客户的相应的一些部门，共同来服务我们的客户，为什么说要拉东所有的相应的部门，包括我们的财务，我们的订单，我们的服务，我们的人力，和很多在座的企业，和呼叫中心的公司有一点不一样，因为我们公司里面，公牛所对应的客户群体是包括抓紧三大类，第一个是我们最多的应该有上亿的消费者，第二个就是有一百多万家的门店，在第三个就是我们的有三千多家的经销商，他们都是我们的客户。所以说我们在公司老板的带领下，提出来了这样一个倡议，就是所有对外的只要是公牛对外的服务，都要纳入到400的服务中来，到前年的年底，应该是18年年底到19年初，我们整个公牛集团所有的财务和订单物流，全部纳入到400部门体系下面，来共同统一的标准、话术，统一的服务，给到我们所有的客户。

第三个转变，就是我们在去年建立了全渠道的闭环管理系统，更好的服务于客户。除此之外，我们除了建立这样一个全渠道的闭环系统以外，我们第一是为了更好的服务我们的客户，第二是可以把我们的所有的服务过程都可以在我们各个领导办公室的大屏上，可以得到一个闭环式的展现。我们公司里面，高层以上的领导，任何一个领导可以看得到我们每一个服务的过程，甚至服务我们每一个经销商问题有没有得到及时的闭环。我们也相信只有这样让服务更加的透明化，我们的服务才更加的有温度，才提升得更快。

最后，我们也通过建立了这样一个系统，在每个月的时候，会定期的输出VOC，到我们相应的部门、订单、财务、生产、研发，所有相应的部门，营销，举个例子，比如说这一个月如果我客服部输出一个VOC上面显示某一个片区或者某一个地方打过来的电话比较多，甚至是咨询购买产品的电话比较多，我们营销端的同事马上就要去反映，马上就要去检讨这个区域的网点覆盖率是不是够全。甚至我们的门头是不是够醒目，能不能让我们的消费者快速的找到购买我们公牛产品的渠道。

同样在过去疫情面前，我们也遇到了一些问题和困难，相信各家企业应该都有碰到过，我们在过去的疫情面前，同样的遇到了员工到岗和在线办公的这样一个问题点，其实可能在疫情面前，可能有一部分的家庭父母亲会支持，但是也有部分的家庭会选择不支持，因为现在我们的呼叫中心400的女孩子偏多，第二女孩子大部分都是偏年轻化，90后、00后，再加上我们的400，呼叫中心的女孩子的收入其实不是特别高，在沿海城市来说，他们的家庭父母根本不太在乎这样一份工资，所以说会遇到很多的困难，但是到最后，我们还是比较幸运的，基本上我们在疫情正常上班初八开工，初八上班的四小时之内，我们完成了所有该上岗的人员的布局，我们把所有的电话都引入到我们员工的手机上，在24小时到48小时之间，我们基本上完成了所有的坐席，在线的，有的是借电脑，有的是多年不用启用的电脑，48小时之内完成了远程在线的办公，然后在疫情之后，我们也做了很多的工作，包括我们在疫情期间的服务一些奖项，我们基本上三天左右会给所有医德员工开一次视频会议，让我们所有的员工都能感觉到这样一个家的感觉。让他们不以为是在孤军奋战。所以说在最后，我们也一直会跟着公司的步伐，我们公牛是走远路的，我们一直会脚踏实地，服务好我们的每一个客户，以客户为中心，来提高我们的整体的服务满意度。我们从基础的找到服务到快速服务。

其实从找到服务和快速服务来说，是一个很艰难的过程，前面所有的老师都有分享过，说要怎么样更好的服务和更好的服务我们的员工，其实我相信很多的企业都有感受到，可能大家还没有特别的关注，我们所有的企业是不是能够保证百分之百的用户都能够，他有问题以后都能够找到你，我相信这一点大家应该可以都要去反思一下，特别像我们产品线在每年不断的更新和创新的时候，我们更加需要做让我们的客户知道有这样一个服务，这样的话他才能够体验到服务，如果他不知道我们有这样的服务，找都找不到这个服务，可能谈体验服务就会有一点远了。