徐敏
同程艺龙人力资源总监
分享主题
人才倍出-为组织发展赋能
内容摘要
怎么样在这样的人群特质里面去更好的做我们的人才培养？大家会发现我这里面是不是有个错别字？为什么是这个倍，而不是辈分的辈？希望在高速发展的时代，尤其是同程艺龙是一家互联网公司，对人才的诉求是非常集中，要快速出成的。在这个过程中，不仅仅是人才产出，而且是高效、高质去产出，所以用的这个倍。
今天聊三个话题，我们一起聊一聊我们客服人，今天在这里我觉得是一个集体的聚会，然后我们抱抱自己，觉得在面临现在这么难的客服的这样一个行业里边做人的工作，怎么样让我们做的不那么苦，然后做得更卓有成效？其实我也没有取得真经，一直在这条路上跋涉，跟这么多的同仁彼此拥抱，想想办法，让我们在这里面获得更好的途径，达到我们想要去到的目标或者无限接近我们想要去到的目标。
从我早上来到现在，所有的老师都在说这个问题，就是目前客服行业的人力资源现状，这么来讲吧，一直应该没有特别乐观过，而且现在是越来越不乐观。无论是内部还是外部，都是如此。比如我们先说外部环境，外部环境的话，今天早上汪总分享也说遍地开花的找了500多所学校，有深度合作的是150个学校。其实哪怕现在这么多的学校合作，他也要找输出的机会口子，但对于客服本身的岗位属性上来说，这个认同度或者对合作的迫切程度，不仅没有增长，而且还是逐年降低的。另外大家想想看，今天早上有一个嘉宾做了一个调研，问各位哪些人已经是为人父母的？可能很多现在是为人父母的人员，想想自己的子女的从业职业选择的时候，如果孩子的志向是做一名客服，父母是什么样的心态？这不是我们自己贬低，可能认为这是比较低端一点，或者孩子把它作为一个暂时的跳板，未来在找到清晰的自己的职业规划的时候，再另外做选择。总而言之，听起来都是一些很消极的描述。感觉这样一个的不好的大环境下，还遇到这样一群非常佛系的人，就是在透支自己明天的人群，我并不为自己的一日三餐发愁，我甚至今天可以花下个月的钱，明年的钱我都敢花，我们怎么留在相对而言整体认同感或者对于职业的荣誉感相对比较低的岗位里面？我们所有的人都面临的现状。我不敢说同程艺龙现在目前客服团队，所面临的内部团队跟大家一模一样，但总有一些很共性的东西。今天有一位分享新的社区电商模式的伙伴以外，相对而言大部分公司客服环节都属于中后台定位的部门，有一个开玩笑的，客服部门是铲屎官，就是给各个部门擦屁股的。有问题就是客服来解决，有荣誉、掌声或者鲜花的时候，不是说没有机会给到客服，相对来说会少一些。相对而言给到公司看得出卓越成就的岗位，比如说产品岗位、研发岗位听起来更光鲜亮丽一点。我们在相对不是那么乐观积极的环境里面，还怎么样让自己活得好一点？其实是要求每个人具有聪明的智慧，更好的方法的。我们就要做一件有意义，但是比较困难的事情。
在这样的大背景情况下，我们怎么样更好的激发我们的员工？今天基本上大部分的所有的分享嘉宾也讲到这个词，叫激发。其实因为这个时代的员工不那么流行认可关于严苛的组织架构带来的权威指导，他更相信的是我可以、我行、我愿意、我快乐。所以在这里边更多的是一个牵引和激发的过程。在这里边我们在落实人才发展的层面的话，应该先是有我们的目标和方向，通过搭建有效的人才发展的体系，来培养专业的客服人才队伍。刚才也说了一个因素，现在目前基本上来说，你随便问道，甚至说我们待会儿出门，遇到一个年轻人问他，你会将客服作为你未来职业的选择吗？回答Yes的会是很少的。在整体的客服行业来说，我们是流动性非常强的群体。大部分人会想我怎么通过科学、有效的体系搭建，让我运营的效率、客服的质量进一步提升，但是我就是不可避免的要面临我的员工会从80后变成90后，90后变成95后，我会随着这个趋势来改变。为什么我们不可以试试看，让员工通过认识一个企业或者认识多个企业，或者认识这个行业，我们认为客服也可以作为一个终身的工作选择。我可能是未来成为一个客服的管理上面的人才，运营方面的人才，或者是说我就是一个客服专家。昨天大会上，大家会听到非常多的嘉宾作出非常好的分享，里面讲到的未来的AI智能化对于人工非常简单重复的操作都会替代掉的，就是因为这样的工作会被替代掉，剩余那部分不可替代的价值才更有价值，才更被需求。在客服行业里边，应该两说剩余可去展现人的价值的地方，其实有更多的文章可做的。谈不上行业层面，只能谈一谈在我这样一个相对公司内部的环境里，我对这个方面的思考，就是还是需要让年轻人感觉到我有机会从一个员工慢慢到组长、班长的过程，也是一个过程，但如果我没有管理的天赋，或者这也不是我的兴趣所在，我就想兢兢业业做一个客户，我能让明天跟今天不一样，明年跟今年不一样吗？这其实要给他铺路了。希望能达到4个效果，就是选人有依据，努力有方向，行为有导向，培养有目标。就是字面意思，不展开阐述了。
具体的流程和方法，应该就是倒着的流程，大家可以从下往上来看。第一个就是有标准，有路径，有方法，有落地。有标准是怎么做的呢？我们需要基于现在客服可以说两条腿走路，是两个分支，一部分就是有意愿往管理走，因为这也是一个巨大的群体，我们需要巨大的基层管理人员，管理这个路径。还有不走管理路径，我就想做非常专业的，尤其是在未来的定位上面复杂度越来越高，对于整体的服务的要求、标准越来越高，而且随机性越来越高的客服岗位，我想从那个上面发展。然后基于两个不同的岗位，在标准层面是两个定位。
一个的话是胜任力模型，一个是任职资格标准。可能对这个方面做过一些了解和研究的伙伴应该知道区别是什么。
第二个来说有路径，就是要通过整体的规划和方向，并且把他的能力梳理出来，叫能力致胜，明确我们发展的通道是怎么个设计。你有一个标准，然后设计，最后不是认为所有的员工，在你设定好路径以后，他都自觉自发知道从起点触达下一个阶段的终点，再去出发，而是在这个过程中，那8个关键词中的其中一个词叫赋能，这里面需要给到人才的培养的计划，让他有办法、有工具学习、培养，实现个人成长，当然这个过程中也会伴随着一定量的优胜劣汰。大家会发现客服岗位是绩效导向，提成制岗位特别多。从绩效为王，从整体的KPI达成来激发以外，还要结合整个的路径体系，在薪酬上面有所结合，这个概念叫能力付薪的概念。匹配到员工现在目前专业能力的掌握程度，在他的固定部分要拉开差距，这样知道你和他之间的区别在能力层面，在知识储备层面，在影响层面已经有区别。在这个地方也会有所兑现，所以说是一个落地的过程，让员工觉得你不是在忽悠他，画一个饼，而是有真正的结果的。
整个一个建模的基础的话，我想这一位非常专业的专家大家应该听说过他，就是组织能力的杨三角，就是杨国安教授。他这里面企业成功的方程式，叫正确的战略和合适的组织能力相称，就可以助企业成功。我们战略今天不谈，我们谈谈人的事情，就是组织能力。组织能力他讲到的三个维度。
第一个维度就是员工治理，其实就是政策层面的，就是你允不允许，Yes or No的问题，你允不允许员工这么样做？这个是画边界的过程。第二个员工思维，就是愿不愿意？其实我发现今天很多的分享嘉宾大部分的分享范围，是属于这个范畴里面的，怎么样更多让员工愿意，把他的主观能动性挖掘出来。我今天分享的是这个圈圈，员工能力会做的事情。我们这么多年积累下来，在座的各位应该也都沉淀非常多的时间在呼叫中心这样一个专业领域的沉淀。我们传统的基本上都是班组长的形式，让他的主管带领他，教他，时时刻刻在旁边陪伴他，不会的可以咨询。这种模式也有一个弊端，有一个流行的说法大家可能听说过，叫选择了这家公司，但离开了这个经理。什么意思呢？就是大部分人的认同跟公司的关联性没有那么大，就源于他对直线上属是不是那么认可？班组长对员工构成的影响力是巨大的，如果班组长本身的胜任性是有偏差的，对10到20个人也是起到整体的影响了。我们需要外部的这样一个大环境的包围，一个是赋能主管，让他掌握更多的工具和方法。另外一个方面来说，也让员工不仅仅在那个小范围里感受到什么，还被大范围包围，这样是更多的一个相互两个环境都有交互和融合，而不是说就把他丢给他的班组长，来让他主要主导这个员工的成长状况。
这个里面说到的，其实就是看员工是否具备现在目前这个当下里边，以这个定位的战略下，应该需求的组织要求他的技能和状况，他具不具备？这里边用到刚才我说奥的两个模型，一个叫任职资格标准，一个叫胜任力模型。这两个也是有不同理论基础支撑的，某一个方面求圆来说，他们有共同的源头。
另外一个这个建模是怎么建出来的呢？看起来这个图很复杂，其实就回答了6个问题，就是3W、3H。你首先要筛选出你的培养对象，就是你要培养谁？然后你为什么要培养他？要明确出，界定你的培养对象，明确你的培养价值，所有的问题能很好的回答外，基本上也就成功了一大半了。
第三个就是学什么，把具体的学习资源，然后盘点出来，建立出来，把师资力量业整体搭建起来。怎么学的话，我们需要对整个的一个培训进行一个设计，这里面许多大家的共鸣是很强烈的，现在所有的95后、90后的小伙伴们，他们是很讨厌灌输的，所以这里面需要一些有趣的设计，让他们有参与感，让他们觉得这件事情是我有决策的部分的。然后怎么玩？比如说学习社群的管理，相应的项目仪式的设计，让这件事情不仅仅有内容，还有他们喜欢的形式的包装，这件事情就可以获得更好的交互。
最后一个是怎么样，任何事情不问最后怎么样的话，可能都难以支撑这个闭环不断的优化、迭代，然后往前去走，所以要回答怎么样的问题，就及时进行项目评估，输出有价值的、可视化的成果。这里面按照人才建模的胜任力、任职资格标准形式，匹配相应的学习地图、课程体系，这一套走完，基本上能完成一个比较完善的客服体系的人才的搭建。
刚才说到胜任力标准和任职资格标准，他们从求源的角度来说，不那么严谨，但是方便大家理解，供大家参考。这里边很好的参考，用这个冰山模型，冰上以上，和冰山以下是比较好理解的。在专业岗位里，其实对他的要求是现有岗位后又人，我先明确这个岗位是什么样的知识储备，拿相应的人靠向它。对于管理来说，好象曾经有人说过，听起来也有点消极的表述，认为领导力这件事情不是那么多都能够被培养，有的人就是天生领袖，而有些人就是在这一块不是那么有天赋，所以更多的考量的是冰山以下的人本身内驱的这个部分。所以以这个冰山以上、以下来划分的话，技能和知识层面，现有岗位再有人，下面的内在的看不见，实际上它是驱动你外在的表现的，比如说你的价值观、自我形象，你的个性，最深的就是你的动机本身。这个里边主要的就是管理梯队的搭建，源于用内驱方式做的胜任力标准。
这就是整个的人才培养体系，大家看到不是一开始它们俩就一分而为的，而是他们走了一段路之后开始一分为二的。相对而言现在大家倾向于相马不如赛马，让你最起码变成基础能胜任客服岗位的人，在后面再想清楚你要选择什么样的赛道，刚开始是合并在一起的。到了一定的层级之后，我们会有相应的培养计划，让你对自己的职业赛道做灵魂拷问。因为大家知道做客服岗位的班组长，实际上是一个特别操心、劳累的岗位，基本上就是保姆角色。这里边需要做好人生的抉择。这是跟公司整体的管理路径是保持一致的，那边那个C是针对客服岗位的专业级别，从C1到C12，目前在同程艺龙有发展级别的其实没有到10，因为我们这个路径跑了大概有一年的时间，现在目前最高级别只到C8，后面还有很多的缺口有待补充，慢慢的让它往那个方向发展。这里边是整个的全景图，让每一个新入职的员工就知道，你不是永远都是今天入职的客服，你可以有大好的前程等着你，一步一步台阶等着你去迈。不是说告诉他这里有问题，所以要改正，那里有问题要改正。而是用目标驱动，一开始你就知道有这样的蓝图在你面前，等着你一步一步去迈这个台阶，去谱写你的职业生涯。刚才我说的概念，一个是岗位靠人，一个是人靠岗位。管理我们更多的希望本身自我驱动是很强的，希望成就他人，成就自我的这么一种定位，对人的判断更多一点，让人来贴合岗位。
说到我们的干部胜任力标准。我今天主要分享的是两个层级的，一个叫基础管理者，一个叫中层管理者。虽然每个公司对基层和中层的定位都不一样。但大体来说的话，可以这么理解，基层管理者就是管理员工的人，中层管理者是什么？管理管理者的人。然后我们会从领导自我、领导他人，完成当前的任务和关注未来业务这四个维度，因为层级不同，你管理员工和你带领一个团队，管理管理者，其实对于你的能力要求侧重还是有区别的。最外环的这个边是有一点不一样的，因为时间关系，我不逐个展开了。基本上都是对一个人素质层面的要求，需要他具备什么样的特质，这个是从胜任力模型角度的梳理。这个也是在腾讯的咨询公司，杨国安这边咨询的队伍一起，跟同程艺龙公私两进行的模型搭建，让所有的管理者都清晰知道，我走到这一步，公司对于我的胜任力要求是什么样子的。就可以知道寻找差异，寻找中间的落差点，让自己更开的提升和进步。
认职四个标准，我刚才说的，先有岗位再有人，你首先非常清楚的知道我的岗位对能力、知识的要求是什么，把这个先定下来，然后再相应的找匹配的人往里填。这里边先有能力框架，是四个维度的。不管你现在目前的客服是ToC的，还是ToB的，还是做衔接性的岗位的，都是需要看自己的四大块，通用能力、专业知识、专业技能、专业影响力是什么。这里边通用能力，所有同程艺龙的客服无论你是干什么的，一定你们都是有一个共同的标签，你就是客服，既然你是客服，你一定有一些通用的能力要求。
举个例子，肯定要有同理心。在这个层面，我们会做一些共性的梳理，这样的梳理好处是什么呢？黄埔军校。可以集中培养，集中标准化的进行定制内容，课程设计。这样子的话整齐划一，在通用层面让他达到的认知掌握程度是一样的。但是“一刀切”肯定也有问题，比如说你是一个做投诉岗位的客服和你是做一个相对而言，比如极轨迹进行捞单，有一点销售性质属性的客服，肯定不一样，怎么会一模一样呢？这里面还要单独拎出来只属于它本身细分岗位里的专业技能是什么。这个地方又进行了两个维度，不同维度的拓展，一个是什么呢？因为同程艺龙是做OTA的，它的产品线主要都是跟旅行有关的，比如说酒店、机票、火车票这类的东西。有的伙伴掌握的是酒店的收获的技能，有的是掌握的机票的，在这里边你有多维度选择，有的在面上扩展自己，让自己越来越全面。一种是深挖，我就是做酒店我不做机票，但是我让酒店的专业纵深上面，我可以再上一个台阶，就是再一次给员工选择的机会。
专业知识也是一样的，你作为一个酒店的专家和机票的专家，专业知识完全两个不同的行业门类，这块也是按照不同的行业定位的。专业影响力为什么要做？国民都崇尚的一句话，升官发财是一条好路，最后发现万人挤独木桥，都想升官发财，都想做领导，但是领导只有那么多，那会造成管理冗余，是管理就会有成本。一个不一定有合适机会的人，另外一个可能不一定适合做升官那一条路，不是他最合适的选择的伙伴，这样的人怎么办呢？刚才也说了95后人群得特质，就是认为我在我那个圈子里是很棒的，给他施展的舞台，做那个圈子里的专业影响力的打造。比如说他可以辅助来做这一方面技能的人才培养的参与，比如说兼职讲师等等。还有他可以参与在这一块的服务流程的提升，各方面的提升，设立的专项，他作为重要成员的参与，这个都不要求他的管理能力。这里面他不行，让他会的东西变成标准化，所以要做好知识传承，就会给他们有更高的定位。从这四个维度来做任职资格的搭建，我们花了4个月左右的时间，设计了技能门类大概有30多个，把每个标准是非常非常详细的。在刚才说到的那样的一个标准给出来以后，路径也是清楚的，我们要给他赋能，就是建立人才培养的地图。也是按两条线走的，在基础层级的，除了入职培训什么之类的，其他的没有培养，那是为了干吗呢？为了让员工更多的绩效为王，他的绩效来说明他的优秀，这里面不进行过多的干预性的培养。后面分水岭以后，做了两个不同的培养方案，因为时间关系，不进行细节的培养方案的阐述了。主要针对任职资格的标准，相应的有课程体系的搭造，还有任务辅导、项目参与，是一个叫做行动式学习法。
最后你想要兜底的话，需要有规则来把它接入，这样保证这个事情不是一个空转的状态。要做几件事情，第一个在晋升层面，任职年限、评审、培训和技能，都是要整个做统盘的人才库的建设，而且是要上系统运行的。这里面要保证每一个员工都有人才的储备档案的信息是非常全面的，相当于你的家底是非常清楚的，每一天你都会数一数自己的人才库里是什么样的一种结构，有什么样的知识技能的储备，各方面的情况是非常清晰，对进行人才判断的时候，也是非常有客观依据的。
然后这个薪酬配套，刚才说到能力分析的维度，什么意思？因为同程艺龙这家公司，如果了解的伙伴应该知道，是两家公司在2017年底合并的，一个是艺龙旅行网，一个同程旅游，这两家公司在17年底合并，在18年上市的。所以是两个完全不同体制，不同文化，不同团队标准的组合在一起，现在苏州有将近1千人，合肥有将近1000人，这两千人怎么说共同的语言，这里面要求考验很大的过程。第一个我们对外部的薪资保持很好的敏感度，在座的很多企业估计都被我了解过，另外一个要保证内部薪资的公正性，让他们说一样的薪资语言。让他们知道C2的员工跟C3的员工不一样，一层一层的，让员工知道每跨一个台阶，就给自己一次实打实的奖赏，让我知道我就是比你成长得更好了。
最后的话其实是一个开放式的我们共同来探讨。因为我们整个的一套系统的话，跑了一年的时间，结合刚才落地的那个培养方案，真正跑了半年，所以叫什么？效果还有待进一步的观察，进一步的迭代，在个闭环当中不断的自我升级和优化。我想未来更好的让这件事情去不断的自我生长，讲究的都是自我生长。在应用层面其实还有很多挖掘的空间，比如说员工职业发展到这一步之后，再怎么进一步迸发员工自主的投入？还有很多的文章可以做。比如说我们在招聘录用环节的时候，是有什么样的更好的结合，让我们处在相对没有人口红利的状态里面，可以有更多的优秀人才可选可用？培训发展也是的，除了标准的，定制化的，还有哪些个性化的空间发展的？其实也有很多的空间。绩效体系现在做了一些结合，但是结合的程度还是比较浅显的，还有很多可以深挖的空间。比如说今天应该是汪总说的，包括刚才还有其他两个嘉宾也说，就是现在我们的客户分群和客服分群，怎么样做更紧密的结合？让更优秀的人服务跟优秀的客户？而且这里面相互促进消费，进一步的迸发出来，其实也有很多的探讨空间，包括我们的薪酬激励也是这样的。钱如果总池子不变的情况下，怎么样把钱用在刀刃上，是每一个业务负责人共同要面临的话题，就是花好每一分钱。
最后是一个非常娱乐的环节，现在目前95后的员工讲求的是我的自我存在感，还有我对事情的主导和参与。我们人才体系发布的时候，广招英雄帖，让自己写一首歌，证明我将来是有更清晰的发展路径，我可以把客服作为将来5年、10年终身的选择，作曲、演唱的人，所有的过程都是他们自己完成。
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