摘要：
呼叫中心时代的莅临，导致了企业产品方式与资源形态的重大转型，转型正在强势地影响和改变着企业价值链的各个方面，从企业价值链到企业知识链，从管理模式到学习方式，都在发生着潜移默化地改变，进而也将企业知识管理提升到了新的高度。
有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高沟通水平对管理者显得特别重要。
2、业绩在团队中排名前20%的员工一季度沟通一次。3、业绩有较大浮动的员工，不管是提升还是下降，出现这种状况一定要面谈。4、班组长汇报某员工近期情绪有较大变化或者有离职倾向的，要在两个工作日内沟通。5、其余员工根据自己管理人数的多少，至少半年沟通一次。那么面对这几种情况，客服管理者该如何沟通？沟通中又有哪些技巧和禁忌？本文将结合客服管理者的实际情况一一为大家解答，希望大家有所收获。与新员工沟通的主要目的是了解其对新工作的适应情况，对其进行关怀以降低流失率。新员工是团队中离职率最高的群体，在营销类的客服中心中，新员工入职一个月内大概有20-30%的离职率，离职原因大多是工作内容与预期不符、不能适应工作或与工作内容本身有关。离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段，也就是说员工离职前对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，开始抱怨，最后抱怨加重直至忍无可忍，因此离职行业是员工经过长期心理斗争后才做出的决定。所以等他们提出离职再做面谈并期望留住员工几乎是不可能的。在降低离职率方面，客服管理者与新进员工面谈很有必要，面谈重点是澄清很多在面试或者培训中造成的“误解”。这里先说一下什么是“误解”：很多HR在招人时往往重点描述“前景是美好的”，而“曲折的”一面则轻描淡写，尤其是没做过客服中心的新人，理所当然地会想，坐着打打电话能有多累？“误解”就这么造成了。与新入职员工沟通的重点是了解其感受，知道员工在真正工作了一段时间之后与培训期相比对工作的认知发生了什么变化，针对员工的回答进行针对性的引导。给新员工造成困惑的往往是没想到工作压力这么大、客户态度这么不好、挫败感很强，和老员工相比自己的业绩很差、嗓子疼得厉害等等。沟通的目的就是为了了解，了解是为了今后因材施教。了解到的共性问题可以转交培训部门进行针对性培训；个性问题反馈组长，进行专门指导。其次可以了解一下员工对目前团队的印象，顺便聊一下员工的一些个人情况等等。和员工聊下自己在工作期间的彷徨、无助、压力、坚持，相似的经历往往能拉近和员工之间的距离。排名前列的员工是保证业绩的稳定的重要因素。和他们谈话一是了解最近思想动向；二是虚心听取他们在业务提升方面的经验；三是了解其对团队的建议。首先，成功经验可以提取、推广，如果推广开来，员工也有了成就感。其次，保持战斗力。一个人在相同的岗位上做久了难免会因惯性思维而失去新鲜感，我们可以和员工共同制定一个短期目标，在非业务方面突破尝试，比如去做一次培训、去做其他岗位的短期尝试等等，有利于员工积极性的保持。其三，了解员工满意度，比如是否有管理意愿、对目前薪资是否满意。我们主动发掘需求比员工提出需求我们再去满足的效果好得多。其四，了解团队状况。虽说我们天天看报表、听汇报，但远没有听一线员工的反应来得真实，等从数据上看出问题或组长汇报说出问题，这个问题已经存在的不是一天两天了。这种对一线状态的把控也有利于对班组长的工作进行指导，现在中央号召“三严三实”多下基层，也是很适合客服中心。现在招人难，培养一个业绩突出的员工更难，留人已经不能满足了，还要让留下的人做出业绩。所以沟通是降低流失率的一个有效手段，是了解团队管理问题的最直接途径。这其中包括两种情况：一种是上浮，不管什么原因业绩提升，管理者总要鼓励关心一下，但不要表现得太过热情，避免员工骄傲或者是有太大压力，建议多询问进步原因，多做业务内容上的沟通，看是否能提取出可供大家参考的方法。如果是下降，也要了解原因，主要排除是不是内部管理或者员工关系问题造成的；如果是私人原因，请班组长多加关怀。前面文中说过员工如果提出离职，经过挽留放弃离职的少之又少，一般会说出一些“要回老家”、“父母给安排好工作了”等你根本无法挽留的理由，所以不妨敞开心扉谈谈，了解一下她对团队对公司的较真实想法也好，不管最后结果如何，起码能获取到一些真诚的想法和意见。提前了解沟通人员情况，查看近期业绩数据（知己知彼）。制定沟通表格，列举沟通目的及员工目前工作状态，制定可行性改善方案，看是否达到预期效果。沟通当日请组长通知该员工沟通时间、地点、内容，请员工提前做好工作安排，另外也告知是例行沟通，无需紧张。可以根据沟通的内容，选择不同的沟通环境，通过营造良好的氛围为沟通打好基础。除了在正式的会议室、办公室，还可以选择一些咖啡厅、户外的场地进行沟通，这都会改变与下属沟通的氛围，很多时候下属被上级叫进办公室，他们心里或许都会不安的认为：是不是自己又做错什么了？管理者时刻在沟通场景中多问问自己：我到底想表达什么？在沟通前期就要开门见山跟下属说明沟通的情况，这是每位管理者在需要动脑思考的问题，当你沟通后，还可以让下属整理沟通记录，做为执行的凭证，并不是说完就算。沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。现在许多下属都是95后的员工，管理者可以简单了解他们日常的话题，用他们喜欢的“语言”进行沟通切入，结合围绕正在讨论的主题，特别是接下来要谈一些严肃事情、重大的项目，活跃的开场会让接下来的沟通变得容易切入，这也是产生沟通共鸣的一种方式。且不说一个新员工能与客服管理者有多少推心置腹的交流，单纯讲入职时间的短暂性也提不出太有成效的建议。如果你没有真的下决心更改一些什么，只是客套话，就不要问这个问题了。如果你真的不知道拿什么话做结尾，不妨问一句工作中还有什么困难是我能帮你解决的？显得更有诚意一些。如果你想了解对方的想法，可以问你对本次的培训有什么感受或者说现在的班次还能适应吧？把问题分解开来，根据对方的回答也能判断出她对目前公司政策的满意度如何。不要问你觉得你的组长怎么样等类似的问题。管理者只需要提前告知组长你要沟通的人选，询问组长是否有需要替他了解的情况，沟通完毕也需要向组长反馈沟通结果。沟通过程中切记不要越庖代俎否决组长的指令。情绪这是许多管理冲突的导火线，如果管理者有情绪，可以深深吸一口气，缓解内心的浮躁再去沟通，如果员工真的错了，不要用假设的方式，用客观事实指出，通过主观的世界去判断客观的世界，是沟通的一大禁忌。
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