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才博(中国)客户管理机构

在客户体验下高效运营的破局关键

客户观察
来源:
客户观察
2019-12-27 13:39
浏览量

 

杨锦堂

才博(中国)客户管理机构首席运营官

 

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客户体验下高效运营破局之关键

 

内容摘要

 

 

说起客户体验是今天非常热的一个词,无论领袖分会还是旁边的大数据还是人力资源,我看了每一个主题基本上都是围绕客户体验这样的关键词展开。我今天不过多告诉大家什么是客户体验或者客户体验怎么做,昨天大家有听我们的客户报告,知道我们今年针对客服中心行业发展我们做了一系列的工作,其中一样就是我们从三百多家申报企业当中我们挑选了一百多家企业进行入户调研,我们在调研过程中会发现很多有趣的事情,我们把调研的结果跟大家分享一下。

我们围绕三个主题进行研究,一个是客户体验,另外一个是智能化,还有一个高效。客户体验很多人觉得是摸不着看不到的路,我记得上个月我找一位自身的专家是一个专门研究客户体验二十多年,从大家不了解什么是客户体验开始他专门研究,他跟我说他研究了二十多年,也制定了很多的工具,从学术和应用上,从他自己的学术上做检验发现是可用、可行的,是行之有效的,但是跟企业家聊客户体验的时候企业家有一个很苦恼的事情,我们在围绕客户体验开展一些工作,但是你能否告诉我什么是客户体验,他会认为这是摸不着看不见的东西,他觉得如果这么想我这二十多年做了什么?他觉得很苦恼。

另外就是智能化,我们发现现在大部分企业已经智能化了,对于智能应用很全面,从全场景、全渠道等等这些应用的非常全面,但是这个智能化客户的需求是不一样的,企业的需求也是不一样的,场景的搭建也不一样。而且适用性和实用性也区别。智能化,我们通过各种手段提高我们的效率,效率的标准是怎样的呢?我们发现很多企业是不一致的。我们统计了一些数据,看看客户体验,我们去访问一些高管以及现场管理的人员,我们问他,你们重视客户体验吗,那答案当然是是的,百分之百重视,那你们的工作是围绕客户体验来开展的吗?这个不一定。我们发现是有99.5%是说我们是围绕客户体验来开展的,为什么那0.5没有呢?因为0.5那一部分客户企业他说我们知道客户体验重要,但是不是我们目前最重要、最关键的,我们现在先把工作做起来,客户体验是我们下一步要做的事情,可能大家对于客户体验的理解不一样,但是我们也尊重他这样一种想法。其中我们发现99.5%的重视客户体验的这些企业高举以客户体验为中心的这些企业当中有35%左右体验是闭环的,也就是说他是以客户体验中心制定一些工具、措施、流程,同时他对这些措施、流程、工作去检验以及前后不断的完善、提升。甚至有些企业是有专门的客户体验持续改进,客户体验端这样一个可以形成闭环的。另外大概有65%左右的企业是客户中心,他在客户体验这一块所输出的内容可以直接对应相关的部门,比如前端、中台、后端以及产品、设计等等,他是有直接对立的,他不需要说我这个客户中心只是最终每周、每月的例会呈现结果,他不是,他是直接跨部门推动。

另外线上线下都能融合在一起,去做这个客户体验的大概就只有15%左右的企业。现在我们会发现我们客户中心里面说我们线下的服务渠道是没有的,线下做线下的,他认为这个好他就这样做,他所有的流程和所有的服务项、行动项也是按照自己觉得这样好就行,他会有两套或者是三套、多套的标准,他没有线上线下可以打通,所以有时候会说客户在线下和直接在线上寻求帮助的体验是完全不一样的。另外大概是有40%左右,他的信息是有闭环流程的,也就是说他获取客户的信息,不是说客户的信息可以在企业内部跨部门、跨产品线的继续流转以及贡献,以及了解跟踪到他的诉求以及需求点的。

另外我们发现有这样的全触点做监控的客户体验监控的企业是比较少的,大概只有5%,五个点不到,这个客户体验我们知道特别是线上体验,包括三层,整个客户触点非常多,从前端产品的选型到我们的呈现,到我们的内容,到客户下单的流程,在客户购买过程的体验到购买之后后续的服务,以及物流配送、以及后续维护等等这些客户触点,有没有全程的做技术监控?没有,百分之四点几五不到的客户去做监控,哪一个触点出现问题,会针对这个触点延伸开来做提升。

另外看智能化,机构调研我们发现有86%左右的企业他说他们已经智能化了,他们已经有智能系统,他们的AI做的很不错,我们再深入调研研究发现智能服务有这样的专项团队专门做智能团队跟进的这样一个团队大约75%左右,无论是训练师也好研发团队也好,有专门团队跟这个事情,就是75%。另外有独立的研发部门对接智能,对接AI,对接这些应用或者是研发,这样只有28%,大部分都是拿过来根据厂家,根据这个系统,他所能提供的场景套上去,我知道怎么配合厂家做具体场景搭建的具体场景的,另外把AI应用在画像里面的,大概有15%。大部分企业自己内部是没有做客户画像这个工作的。在智能服务指标体系的和这样一个监控指标的大概35%左右,你看一下我们现在应用虽然很多都在做智能,智能都应用起来了,但是你们看看我们有没有针对智能之后制定一系列的监控指标,是针对性的监控指标而形成标准,你这个指标是你现在取得的效果还是说已经达到了预期的目标。那有没有,只有35%才有。另外服务流程和规范的标准这一块,当你智能进去以后你很多的服务项和服务流程都会发生改变,而这个随之而调整你的流程去做那些事情也会去。无论你是人服务于机器还是机器人服务于员工,无论哪个环节有没有做相对应的调整,10%左右的企业可以做调整,你可以看到智能化之前是这样的,智能化之后是这样的,这个过程是这样做的,你可以看到他是真真正正搭建一个智能化的过程。

 

 

我们真的提高效率了吗?或者真的提升客户体验了吗?有些企业我们发现有一些企业我们进去了解的时候大概有四五百个坐席,应用了智能,智能搭建产品也很完美、很完善,应用操作了二十个,那你的效益提高了没有、你人力释放了多少?也没有多少,他反而说我的人多了,我电话量没有增加了,在减少的情况之下,我的人整体团队的人多了,多在哪不说,我多了一个团队训练这个人,你前端基础的,我可以通过机器人可以过滤掉的,但是不觉得怎么样,没什么变化,那好,我这样的话就增长。

我们去做了一些深入沟通,我们发现了几个事情,目前我们需要去面对的几个问题,第一个你怎么体现你客户中心的价值,你要面对这个挑战,第二个你怎么设定新的服务模式或者新的服务工具,这个是我们马上要做的,你新渠道或者新服务带来的新的挑战,还有怎么保证客户代表的稳定性。如果发生了改变,变化之后的话对于团队的冲击是蛮大的,有一些企业甚至上了智能之后导致了团队的不稳定,你有没有做好这一系列的工作呢?如果没有那可能你还是要想想怎么做。

我们看怎么做这个价值的体现,大家知道我们现在都想通过从单纯的售后服务向售前、售中、售后等全触点,从简单的解决客户咨询转变成具有互联网客户导向的客户体验中心,从单一的沟通工作变成企业信息流转的工具。你可能会想你老板为什么会听你?而且我这么做怎么体现价值?这个东西能否量化,我把他转变为售前、售中、售后之后我是不是还是客户中心,价值在哪?我们企业好像老板给我的任务就是你解决客户问题就行了,别搞那么多,你搞那么多你价值目的在哪?你所有的举动都是可以量化的,特别是现在互联网级别,甚至说很多现在新进的一些很好的传统制造业可以把客户体验,把客服中心转型前,转型后,做一个很明显的对比,你做与不做的区别,当然这个肯定是不同企业情况是不一样的,但是单人模型是可以建的。另外一个就是你要做的工作你可以想办法呈现,把它量化和衡量,这样有价值的影响,对于客户体验影响有多大,相信无论是你老板或者是什么可能也不一定真正的相信,你要知道现在的经济环境可能大部分要做一些工作,做一些改变之前会想着去做这个平衡,提升客户体验是需要投入的,所以肯定要去衡量的,你怎么说服他必须要有这么一套工具。

才博近期开办了一个热门的培训是客户体验端,全维度告诉大家怎么做客户体验,怎么去评估客户体验,怎么验证,怎么去体验,我们现在在下一年明年也在做一个东西,我们能否把这个东西通过一个工具呈现出来,让你们有个抓手,让大家可以把一些体验可视化,这是我们要做的。

另外就是你要做到这个事情,特别是现在一些传统的客户中心或者是企事业单位,他做这些工作呈现出来才会在意,每周、每月里面的中心例会或者部门例会去呈现汇报沟通,而且这个是唯一的出口,这个的话是有点慢,而且这个不够直接,如果真正要做好客户体验要体现客户中心的价值你最好是你所做的每一块你是有目的的,而这一块对应直接对接到你企业里面相对应的本部门直接对接,而并不是绕回来统一收口之后再输出,你今天怕说这个得罪这个部门,明天把说这个得罪那个老大,又怕自己给自己挖坑,那你不能做了,你去推动这个事情去变革去改变,团队就有历史的决心,你首先要做的就是你直接对接其他部门,不要把这个东西全部卡在你一个人身上,再说你统一对出去统一收口往外对效果不一定好。大老板认可你从上往下推动这个事情固然好,但是你要知道你做好这个事情不单单有老板,还有其他相对应的部门配合你才能做好,而且他要知道你想做什么,而且他要知道你这样做对他有帮助,他每一个部门现在实际操作的人觉得你这样做是有意义的,他才会配合你去做,就算上面都同意了你也很难推动这个事情,所以你必须要有这样的体系,建立这样的机制,直接对接到现在实际操作的部门。你的总结、你的周报、你的月报只是呈现结果就行。

另外,我们发现大部分企业使用智能对象方面我们分两个是一个内部一个外部,还有企业内部使用还有客服中心自己使用,我们现在所谓的智能化达到百分之八十多是客服中心把它智能化了,他觉得我们客服中心有智能工具有质检就智能化了,那你智能服务工具是否全公司的人都可以使用,同时客户也可以使用的。另外就是使用范围,大概归类了几个,第一个全渠道全触点的覆盖,这个是最完美的,还有在线的文本,我们线上线下的在线文本覆盖,还有电话、语音等等覆盖,还有质量工具。现在大部分我们所谓的智能应用是在哪呢?在线这一块用的最多,最集中在这里。但是实际上我们智能工具能用的地方很多,还有应用场景,场景的话我也归类了几大类,一类就是包括你智能分流、智能节流、智能提醒、智能预警等等,还有拟人化的服务,线上线下都有,还有转态与分析的做数据分析,流程分流等等的,还有检查和预警的,无论你是舆情也好,无论是图片审核也好,内容审核。现在应用最多最多就是转态分析预警这一块,现在应用是最多的,一年前可能是。如果是几个月前智能客户,智能外呼这一块,后半年现在开始我们现在去调研很多智能机器人已经停掉了,所以目前来说反而分析状态检查和预警应用的最多,这个场景应用的最多。我们在这里就存在一个问题了,我们用的时候我们搭建这个服务工具是不是越贵越好,今天一个朋友问我我这两天看了很多分享发现智能应用太广泛了,要做很多事情,我说对,现在这个科技潮湖你想想,我想现在已经非常成熟,所有智能应用非常成熟,可以做很多很多你想象不到的事情,适用性非常强,你要购买一套智能服务工具,你要上AI,找非常优秀的厂家商家给你,做一套非常完美的解决方案,这个是好东西,这十个应用二十个场景,你都能用吗?当你问专家我们可以做什么?专家会告诉你我们什么都可以做,当你问这十个场景应用我们都可以做吗?他说我们都是标准化而且有成熟案例都可以做的,确实人家没骗你,但是你要搞清楚的是你想要什么,你产品的特点是什么?你想达到什么目的,你要考虑。如果你只是为了解决简单的问答,你只是为了做一些简单话务的拦截,你只是为了释放一部分的劳动力,你只是为了让客户更快捷在上面呈现那样想要的结果以及答案那就很简单,几个产品就行了,几个产品就够了,其他剩下的场景你玩不起,也没这个资源没这个精力,你就做自己最想要的,那几个场景功能先放着谈谈,当你有需要的时候再挖出来。你不要看到有十个场景十个功能都想应用起来,你能玩起来吗?

 

 

所以你的适用性和实用性有没有做到平衡,本来某一个程度上有点冲突的,适用性很好的系统不一定适合你,你用了以后适用性就不高了,有多高有没有权衡?另外大家知道有训练师这个角色,大部分是我们现学现用,我们资深的管理团队跟着我们智能商家他们的专家技术人员学习怎么去操作这个功能,怎么去协助机器人把这个语料库完善优化,或者是怎么让机器人配合你,服务你,让你更好服务客户,但是你要知道你需要时间,机器人也需要时间,机器人也需要一个好的训练师,我想你也需要一个好的训练师去训练你。

所以训练师的导师这个角色很关键,有没有一个真的知道实际需要的,知道你实际需要的,知道你的产品与机器人怎么结合才可以达到需要效果的这样一个人去指导你这几个训练师去开展工作。这很关键。他也需要成长,他只是在克服这个领域里面很资深,他只是我在日常工作里面有经验而已,但是他接触智能还是首次,所以他需要指导。但是借以时日他应该可以自学成才,可以自己总结经验,会开窍,但是是时间问题,你给他半年时间还是一年时间,最快就是有训练师的导师在旁边教他你怎么做才能最快,怎么做才能跳过那些坑,哪些东西你不需要做,你做好一二三就没有问题了,你不做一二三你做了也白搭,有这么一个人教他把这些坑跳过,这个非常关键。现在我们发现很多企业里面的训练师说严重了就是自生自灭,你跟着这个去做不断的完善,说好听点就是他们只能靠自学了,只能自己悟了,所以这个对他们来说还是非常难的。

另外一个你的渠道服务工具变化之后,新增长以后带来的挑战你有没有想过?别以为上了智能和全渠道就很好,不是的,一定你要做好准备,玩得起才要玩,当你上了智能、上了全渠道之后,当你售前、售中、售后之后由你输出之后你会发现几个问题,有些事情不一定你没发现不在你这里那挺好的,在你这里你发现了你要推动,你要改,你改不了那是你的事情,你可能一个点不留意,但是你现在可以拉出一个牛。有些事情本来是他做,现在拉出来谁也不愿意承认谁改进谁跟进,跟进除了付出成本和投入之外可能不一定能做好,做不好要逮的。

接着就是我本来觉得获取的信息越好本来是更好的,但是发现我要做的东西太多了,我预算里面就这一块,老板给我的指标,给我的编制根本就没有这一块,怎么办?我架构里面搭建有没有这个环节,怎么办?当你输出这一份分析报告的时候,换个角度你还搭建这个干吗,你做不来,还有你做了以后客户体验会下降,真的很简单,举个很简单的例子就是当你在线里面做了机器人,他会解决你简单问题的应答,但是如果你的语料库做的不那么完善会导致什么?当客户问了你之后你要么回答不了客户,要么第一句回答了第二句再问你找不到答案,还有一点就是当客户前面你上了机器人你语料库不完善,没有针对客户的诉求来制定一些智能的应答口径的话,客户会觉得你答非所问,这段时间客户问的问题都是那么难的,怎么这段时间客户情绪有点控制不住,原来是上一个体验,上一个机器人,上面没有拦截而把客户惹毛了,甚至有一些智能卡住了,有BUG没及时发现,一段时间后才发现,你没有这么一个体验在不同的节点里面定期的去操作、检查,有一些出现BUG你没发现,大多数的一窝蜂进来了,这样的客户体验就下降了。这个很常见,特别是一些大企业或者是传统企业里面,一些传统的企业里面是因为上了机器进去之后他要去检测这些客户体验点的,检测这些工具的效果的,他需要在这个功能里面埋点,需要在这个系统里面设置一些监控,因为这个系统不是他做的,是另外一个部门做的,是之前那些公司做的,因为这个系统他觉得非常的隐私,非常的保密,他觉得你没必要埋点,你不知道这个效果,你也不知道客户用的怎么样,那怎么办?不是没钱,企业有钱,不是不想做好,他想做好,但是因为各种原因无法打通系统,无法埋点监控,没办法监控。那怎么办?客户体验下降了不知道,但是客户投诉了大批量,批量客户投诉的时候你才发现,原来是这里出了问题。如果你有钱可以在质量工具里面增加这么一个智能,就是搜索有一个预警,统一时间,同一个问题,高频率出现就会给你预警,这样也可以。

这个点的话会出现这样的效果,那你准备好了没有?同时就是当你全渠道或者是全触点做这个事情的时候,线上线下打通,不是说跨部门,同时使用这样一个系统的话你有没有考虑到这个标准跨怎么去设定?你的系统不一定是你的客户中心的,产品部门也可以用的,而且产品功能和你的客户要用,客户在前台,在你的APP里面也可以用这个东西操作的,怎么去设定标准化跟及时性,以及发现问题之后跟踪及时性,这个你要设定的。15分钟、半小时、20个小时标准是什么?客户体验是什么?可能你还需要这样设定一下。好像没有做出及时性的响应机制。

最后一个是稳定性,刚才说了当你上了智能之后可能会对团队里面有一定的冲击,现在一些互联网企业以及现在刚刚在成长期没有这种感觉,因为他们一直在变,一直在提升所以不会有这种感觉,但是如果对传统的企业来说触动非常大,如果机械剥离简单问题以后剩下的问题都是难的,剩下的通话质量长了,剩下的问题就多了,机器人解决不了是非标准的问题,另外就是对员工机能要求和数字要求也提高了,甚至你的HR对你也有意见,他觉得你这个员工要求太高了,薪资给不起,招来流失率也太高了。我们发现一个现象就是现在的一线管理者很喜欢做的事情就是给人贴标签,这个我不太认可这个,管理80后、90后、95后、00后应该怎么样,给人贴标签,其实你想想我很多70后的朋友比90后还佛系,那你怎么办?千万别贴标签,他们不喜欢,大家都不喜欢贴标签。另外你不要比较,现在很多客户中心已经不做排名了,包括现在的一些学校一样你排在全班第几名,不知道,你跟自己比,以前我们还想做做排名,现在往上面走,下面的人,怎么激励,怎么看到他的排名,不是的,千万不要,现在做一定是给他制定一些目标,成就感,成就感不是比出来的。成就感是怎么获取的?是能力理想值,我们更多应该把这个责任放在自己身上,你有没有针对不同的人设定他的目标和理想值,而能匹配到他的能力,包括我们的智能,应用之后你给他设定的你重新去改变你的组织架构之后这些人适不适合,你真的你千万别觉得这个应该对他来说是好事,应该是一个学习机会,不一定喜欢,这个是因为我不要,我就省事儿就行了,我不想要这个东西,我做不好的话我还不好意思。你别以为我自己要钻研学习,我不需要,所以我们这边也考试。

还有仪式感,仪式感本来就是一种调,根据你这个单位企业格调来改变的,我们看你做的很多我们知道不管好不好看我们只要看你文化墙里面的某几个环节就知道你能不能真正站在员工的立场上想,你有没有做让我觉得舒服的工作,颁奖照相放上去,聚餐照个像,这个东西不是他们想要的。所以你一定要知道你的团队里面想要的是什么,你怎么围绕他的这种去做,做点仪式感,让他感觉到自己的存在,而且感觉到你对他的重视。这才是他们想要的,所以还有一个开放,这个开放的话就是我们作为管理者,我们作为客户中心里面的负责人我们首先要把自己打开,思路、思想、方法都要打开,你不会自己觉得我自己已经很完善了,你看看别人,人家已经走的很远了,员工要打开,要学习新鲜的东西。

我做客服行业做了二十多年,什么东西支撑我们做二十多年就是我不断的找新鲜感,当我不断找新鲜感的时候我才不会觉得客服这个是枯燥无味的行业。员工也一样的,将心比心,你如果每天做重复的东西会怎么样?所以还是要让他觉得舒服的这样一种仪式打开,另外千万别贴标签。

接下来才博会针对我们这段时间对大家的深度调研和收集到大家的痛点、困难,以及大家所要面对的问题我们会尽快制定和研发一套工具,而这套工具可以应用在绝大部分企业里面,而且能帮助到大家去做自己的体检以及做行动项措施制定依据的工具,我们也希望真真正正为行业里面做赋能,为各位同行做服务,跟所有的呼叫中心、同行共同成长。

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