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互联网时代下的服务运营新思路
作者:admin     来源:未知     更新时间:2019-08-30
 
2019年(第三届)中国客户联络中心行业华南峰会--肖子京主题分享
 


肖子京:蓝鲸科技公司创始人


嘉宾介绍:

       才博(中国)学习管理机构独家讲师,毕业于211院校应用数学专业,呼叫中心行业新锐讲师。曾任职于知名银行客户服务中心10年,其中7年时间专注于客户服务中心信息化建设、数据模型分析及工具开发,3年时间着眼于客户服务中心综合管理,兼具传统金融企业严谨性与互联网公司视野。

分享主题:互联网时代下的服务运营新思路

内容摘要:


       谢谢主持人,谢谢华南峰会,主持人的这一段介绍让我好紧张,虽然我确实是蓝鲸科技创始人,但是我更习惯是才博(中国)独家讲师的身份,更习惯于说我是讲数据和讲运营的老师身份。
       我今天带来的题目,互联网思维推大服务运营新思路。
       我本人在银行先做了十年的时间,其中7年是做科技的。机缘巧合2013年转行进入了客服中心,在银行做了3年服务以后,去了一家互联网公司。这3年在互联网公司的历练让我成长了非常多,我所在的这家互联网公司赶上了百年不遇的事情。
       这家公司,从2016—2018年年均复合增长率是200%、200%和负200%。从2016年只有300的坐席,到了2018年有3400万,过了一年又只剩下了500个坐席。这个过山车的旅程,大家也想到了这家企业叫乐视。
       这三年过山车的经历,让我想了很多,客服中心应该怎么管?传统的客服中心是扛不住这样的变动。在这样的变动中,最痛苦的事情是腰不好,为什么说腰不好呢?因为员工好成长。我们有14家职场,很容易到300个,很容易有3千个,但是坐席一年就能成为组长吗?组长一年就成为主管吗?主管一年就能成为总监吗?不能吧。所以中层干部的成长是特别让人痛苦的一件事情,而且是一个大规模的呼叫中心,中层是非常厚重的一层人,在快速的成长过程中,你是不可能让你的中层干部随着你的体量马上成熟。
       第二件麻烦的事情,快速的增长一定是外包的模式。
       外包在客服中心的行业是必然的趋势。鸿联九五这种外包企业,让我们一些大的企业,在北上广深生长,却可以享受到中国三四线城市的相对便宜的人力资源。这个行业给予了经济更多的活力。
       外包模式的问题在于,如果你用外包形式,中层干部和甲方单位的董事长不是一条心的,人心隔肚皮,两边是法人合作关系,所以外包合作比自建客服中心对中层的管理压力和管理难度更高。这样的情况下,中层不光是厚重,而且中层是非常坚硬,因为他是另外一个法人单位的。
       在这样的情况下,我们发现要想在血雨腥风的正负200%的情况下活下来,还能把团队管好,一定要想办法打穿中层,才能把管理的思路和管理的想法、措施落地。那怎么去打穿中层呢?既然我们在互联网的时代,既然我们在互联网的公司,我就想说,我们一定要用互联网的方式解决这样的问题。
       互联网的方式有很多,今天来了很多互联网公司的嘉宾。互联网有这么多的思维,我们到底用哪些思维呢?借此今天的机会,廉洁思维、自媒体思维、机制思维、快思维。
       链接思维。
       互联网本身就是链接你我、链接B和链接C。有了互联网以后,全部的商家之间是可以打通,C和C可以打通,B和C也可以打通。我们看左边的图,它和客服中心的层级化非常的类似,一层、一层信息的传达链路非常长。中层也非常的厚重,如果你是外包模式,再加上一句话:中层是非常坚硬的。你的消息,你的意志,你的想法未必能够直达终端。
       但是客户服务说到底,还是坐席一句话、一句话讲出来的,你的用户听到的是员工的声音。如果员工的状态有问题,如果员工的想法不端正,你的客户绝对得不到最好的服务。我们希望把老板的声音直达坐席,把坐席的想法反馈给老板。
       我们怎么样才能做到这件事情呢?在一个特殊的事件上启发了我们一定要直达坐席。
       接下来我会讲一组案例专门针对这个特殊的场景。
       我以前在银行做,突然有一天风险管理部接到人民银行一个通知,每年有一个征信活动关爱日,人民银行征信举办的,那么人民银行就发通知,让所有银行宣传这次活动关爱日。
       我们的行的风险部脑子进水了,发了这样一条短信“根据人民银行通知,我行诚意提醒你请珍爱你的信用记录。”如果你收到这样的短信怎么想?是不是帐户出了什么问题?难道钱没有到帐吗?马上电话就会被打爆。
       我讲运营课的时候,会讲哪些电话是一定要抢的,哪些电话是可以不接的,像这种电话,客户反复拨打,我们是一定要抢的。我们要把所有人都叫来,先把电话接起来。于是我们就去查通讯录,让班组长打电话给大家,班组长回来跟你讨价还价。
       比如我们的员工现在修班来,有加班费吗?在五环还来吗?车费报销吗?相同的事情在互联网公司天天发生,小米的同学们也讲到,每天都是活动,乐视也碰到这样的情况,经常出现临时性需要人。
       我们找外包公司,外包公司就会和我们说“按照合同,我们没有义务向您提供这样的人力需求,你应该在上周五提供,我们的人现在支援不了你。”如果我们能够直接链接到员工呢?我们像这样,我们维护一样我们需要什么样的人,需要什么样的时间段。
       比如说“8月6号,10点45分到12点需要15个人”,这条消息出去以后,直达员工,大家收到了这条消息,员工滑开看一下,原来是微信的消息,这个微信的消息内容是什么呢?“受风控短信推送影响,本行信用卡突增,预计中午业务量会持续增长,午后高峰15人支援,本班次加班的优先还休,若时间原因无法还休,按照2倍薪资发放加班费,请大家踊跃参与。”
       这个微信的推送不会推送到所有的人,当班的人员是收不到的,只有休班的人员能够受到。他只要点响应,他的班表就更新了。这里有一个+号,点开他还是依然有考勤的要求,打卡以后它就会有加班的时长。刚才有一句话,如果没有还休的话,按两倍薪酬予以结算,如果加班能挣到两倍的薪酬,很多同事帮我们做这样的活。
       有了这个功能以后,有时候老总要求我做98%的接通率,我觉得98%没有意义,我觉得95%就够了。我知道今天能做到95%,我就会和大家说“今天加班的人给0.9倍的加班费,你愿意不愿意来?”来不来都没有关系,因为我做到95%的接通率就够了。
       当你能够直接链接到员工的时候,你就跨越到了中间层,你把你的想法直接和员工沟通,把你的管理措施直接落到地上,这样可以提升很好的效率。
       后来这件事情被部分的BPO玩坏了,他知道我们有这个功能叫加班募集,可以临时加班募集员工,他就说我能不能帮他发个加班募集?我说为什么要帮BPO发?这是我们的业务。你愿意为我加班吗?他说不是,今天有三个人请假。那有3个人请假就发加班募集,再招聘3人。因为3个人请假会影响结算,3个人结算少挣了3个人的钱。发个加班募集,再换3个人来。那还班不行吗?他请了4个小时的假,没法换班。所以会有各种各样的问题。
       所有请假的时候,可以直接在请假审批的时候,同意被加班募集。我每次批假的时候,都想要不要换一个人,我认为线上不会受影响,我就不换人,如果我觉得服务水平会首先影响,我直接点同意加班募集就出去这个时候,你就会非常的方便。点一下同意并加班募集,马上就会有其他的员工告诉你。他保命了以后,相当于我们组织上帮他完成了换班,我怎么知道我要不要加班募集?
       我们讲互联网公司要做到极致。
       这件事情,我讲排班的课,我说话语侧不是难的问题,而是能不能直接预测接通率和服务水平?请看后边的红框,请假前接通率评估为98.5%,请假后接通率评估为97.5%,请假前服务水平预估为82.5%,请假后服务水平预估为70.3%。所以这个员工的请假对你的影响,你是知道的,那需不需要同意并加班募集呢?我认为服务水平80%,我可以加班募集,我不需要,我直接同意就好,我不需要换人,这件事情就过许了。
       链接员工远远不止这一点点的好处,我们有一些规则需要员工掌握。我在银行的时候,每天班前会,业务知识,员工是要签字画押,到月底一个大厚本,这个单子还不能丢。这样的签字画押流程把大家搞得很烦琐。
       大家听的时候也很无味,为了把这个知识讲好大家还要提前赶到,提前上班,这是非常辛苦的。如果我用互联网去改造这个环节会怎样?我们提前定义好我们的业务流程,培训师不需要谈到班前会,他拿到的业务知识以后,编辑好以后,直接一个通知下来,这个通知后台可以看到谁读了,谁没有读,如果读了就知道这个业务知识,你犯错了我可以说你,如果他不读怎么办?他不读,他不能打卡,凡是有红点的,你不能参与上下班打卡,你不读,就意味着你矿工。
       所以有时候,管理做到极致是反人性的。
       这个通知下去以后,我们还怎么做呢?这个通知是业务知识的话,我们可以开放评论,这个通知下去或者是业务知识下去,你有什么想法?或者是业务知识写得不太好,有没有更正?可以开放评论,允许大家共同探讨。
       链接到人了以后,你会发现有很多好玩的事情。真人假人的识别,这是我真正遇到的事情。有一些在线业务和聊天的业务,你不知道这个聊天的坐席是谁,这个员工离职了,他不告诉我,换了一个人,在这里敲字。人员流失了以后,他换一个人在这里敲字,我们那么多在线的业务,我怎么知道这些人是真的还是假的。
       后面我们用微信打卡,这样子,我们就解决了真假的问题。员工离职以后,我还能不能找到这个员工?有些时候PTO会告诉我们,最近有13个同学怀孕了,过了20天以后,这13个同学都打掉了。我真的不知道是真是假,我们链接到员工,我们可以直接触达员工明白他们到底发生了什么。
       链接员工,我们原本靠的是层级化的管理,可是我觉得层级化管理到互联网时代,应该适当打破这样的规则,上下层打通是管理的有效补充和监督。
       链接员工之外,希望给员工自管理和自运营的平台。现在是一个抖音的时代,抖音是自媒体时代,我们当然不需要大家上班看视频,但是他们有很多的业务数据,他们要管理自己和提升自己,我们能不能让他们自运营呢?我们一定要给他们一个平台,这个平台我们把它做到微信里面。微信的小程序可以放到桌面,点开以后,我们在这样的平台给予所有的员工3方面的自管理、自运营。
       首先是你的人员组织结构的相关信息,其次是班务,还有数据。
       人员自我的信息,两套信息:一是基础的学历、工作年限;二是职业生涯信息。我怎么知道这个员工做得好还是不好,他的履历有没有问题?我们把所有员工的档案信息完整记录,他有些是组织结构的移动,有些是岗位的变化,也有一些是恶性的投诉,也有一些是员工的嘉奖,都能够在这个档案墙上看到,而这个档案墙允许所有的员工开放给别的员工察看。
       在往后,员工自己的KPI可以在手机上查到。常规的KPI,我们还给员工提供了每一个人一套职业生涯完整记录,我们客服中心这么多的数据,为什么不能玩出花来呢?
       我们把每一个员工的职业生涯累计数据加到一起,看看有没有人累计的对我们的客户服务10万通电话,他的满意度,他的投诉情况排名如何,不光跟现役的比,还要跟退役的员工比较,累计的三年五载中,平均月度名次如何,有多少次进入前30名,这样一张完整的职业生涯记录。
       我在银行的时候,没有这样的软件,做表格我也要把它做出来,一是关键里程碑的激励,当你接到10万通电话的时候给一个激励,另外是春节的时候,可以给他的家人看他的表现,他的表现会觉得你们这家公司有温度,劝他继续留在公司里工作。
       员工看到自己的数据以后,他一定想知道,这个数据在全局中是什么样的位置呢?我们给到员工一个图形化的展示,这个图形化的展示可以随意选择时间和指标,最高值、最低值、中位数、目标值一见了然,知道我在团队中的位置,谁做得好?可以到排行榜看,他们的趋势是什么样的?排名前列的员工添加到趋势图上,就知道他是一天好,还是天天好,他的发展轨迹是什么样。
       员工了解了自己的数据和变化,班组长也需要这样的支撑软件。班组长首先去看你和同僚的区别,不同的团队做的是相同的业务,你们谁高谁低?了解到和别的团队差异之后,再看同周期,同指标上,自己团队的表现,团队的趋势大体是什么样子,然后再看每一个员工的数字。
       这么多数据指标,班组长看不过来,我们干脆帮你看。帮你去做一套运营数据的监控体系,任意指标的增长比例,同时增长比例保证是人跟人比。我可能是一个优秀的坐席,一个月接两千通,远远超过目标值。但是这个月我只完成了一千多通,我达成了团队的目标,但是对比自己是下滑了40%,这不是异常吗?每一个人对标自己,如果出现异常,我们发通知给班组长。
       班长无论是自己自建的,还是BPO的,你只需要告诉我出现了这样的问题,你做什么,准备做什么,结果是什么,如果你不会没有关系,我告诉你该怎么做,我给你一套辅导方案。
       这样的管理自营平台离不开班务。比如说今天晚上想约会,我希望上早班,所以我查自己的班表,每一个月每一个人都有三四次的预约机会,那看到我现在还有两次机会,可以填写预约的原因,马上它的班组长会收到一条消息,通过与否,我们就完成了班务预约的流程。
       这件事情我有一个很简单的阐述。
       我们的出租车司机都是派单和抢单结合,我们的员工为什么要接受100%的派单?员工应该是80%的派单和20%的抢单相结合。在自媒体的时代,每个人都有自运营和自管理的意识,如果你不能给员工提供很好的工作体验的话,员工也会自运营自己的职业生涯。这句话的含义是,他可能会离开你。
       所以我们提供给员工自运营和自管理的平台,某种程度上来讲,提升了客服中心的整体竞争力。
       在这个时代,适应时代的生产关系,一直是生产力发展的动力。我们一定要给员工点什么,如果不能给一线坐席以高新,至少要给你荣誉和成就感,如果我们要求一线坐席有高绩效的表现,至少要让我看到差距在哪里。如果坐席7乘以24小时倒班太辛苦,至少给予我的权利;如果客户虐我千百遍,至少留下青春的回忆。
       请问你能找到3年前的朋友圈吗?3年前的团建照片,你们的班组长收集得多少?以前我在银行的时候,我真的买了一本实体的相册给大家,每一个班组长必须把所有的青春回忆记下来,发现记一年行,记两年行,到第三年坚持不住了,我们能不能把班组的照片墙我从墙上放到网上?我们给每一个班组一个班组朋友圈,组长可以维护,精选照片。
       如果天生我材必有用,看到伙伴的成长更快乐。这是像我们的腾讯打卡的,王者荣耀里面有一个师徒系统,客服中心也需要师徒系统,这不光是业务知识的传递,情绪管控的传递,还有怎么样的话语技巧传递以及职业生涯的传递,这样的师徒系统对客服中心是非常有必要性的。这是我们强调个体自运营做的事情。
       第三个我们想借鉴互联网思维的是极致。
       极致这件事情是落在生产力管理上。客服中心的业务,大部分是实时业务,这有很多的痛点。编制有限,极限输出是有悖于人性,直腰是排队高峰那一定是你的小休高峰,排队多的时候,员工一通电话接一通电话,用户骂两句肯定是常态化,所以很多时候是想休息的。但是老板不这么想,老板就希望你冲在前面。
       最早我们有一个大屏,大屏上有排队量的展示,我相信大家都有。后来我们的IT部门自告奋勇,为了让员工知道排队情况,不用看大屏,直接纺到页面的右上角,结果放了3个月以后,运营老大扛不住了,说能不能把那个拿掉?这个是影响服务水平,员工看到只排队一个的时候,他就是不就绪,他等着别人就绪。
       如果我们考核的是全天后的,没有员工会在最忙的时候冲刺。
       客服中心是在管人的,管人就要懂人性,要懂这些人。你是不可能靠言语、传统的管理措施去改变人性的,你只有用人性去制约人性。什么叫用人性去制约人性?我们来看看互联网公司是怎么做的。第一件事情,上下班高峰的时候,出租车四季豆不愿意上路,上路堵在那里难受,滴滴是怎么让它上路的呢?家轿轿车,以贪婪来制约你的懒惰。美团怎么去管理送餐员的?比如说饭点的时候,有的送餐员也要吃饭,就怕送得晚,所以在高峰期的时候,同样的公里距离,价格奖励会高一些,而且同时也有时间的要求,送晚了这个单子就浪费了。
       传统行业怎么做?我们所有的客户中心,都是忙一阵,闲一阵,我们忙的时候,所有的老板的想法都只有一个,能不能先把电话接起来?这样的忙和闲有30次和50次的切换,如果我们一定有忙闲的差异度,能不能像滴滴轿车一样,我们算出来,全天后忙的时候的工作表现,弱化闲时候的工作表现,这样的算法对我们来说不是太困难。
       如果我们做到这一点,相当于我们在常规产能之上节省出来8份,实践告诉我们,这个8份至少10%  —15%,右侧的图是2013年到2016年自己带队的时候200员工的大数据情况,最好的员工能差七八个。经过运营和管理,通过考核要求,员工都能够做到,在忙的时候多输出10%的产能。以至于全天后的平均忙时表现能做到接近90%,试问,全天8小时考核,你见过考核90%的产能吗?但是,如果用忙时考核,你就能做到忙的时候90%,把产能都调配到最忙的时候。
       也许有人会告诉我,员工会受不了,每次有人和我这么讲的时候,我就给他看这张图,3年前大家也看过这张图,“64岁210分钟3.2万余字,全程站立无休息,喝一次水”只要我的员工有一位跟他一个级别,或者跟他一样的岁数,你就可以不接受忙闲考核。
       实践证明,一天忙个两三小时,考核你最忙的时候,员工是接受的。
       有人说这样子员工会离开,员工的流失率会提升,什么样的员工会走?就是忙里想偷懒的员工会走,那这样的人走就走了。这套极致的管理理念,忙时产能提升10%,人力可以节省5%—10%,这不是重要的,主要是筛选出哪些员工跟你干,关键是员工之间的公平性。
       我前面讲了3个互联网思维,这都是基于人的,我们要链接人,我们要给人以平衡,我们用极致的思维管理人的效率。
       我想说,到今天为止,我们客服中心,更多的话务是靠一线坐席一句一句说出来的,体验为王的年代,人的作用越发显著。我们想发挥人的价值,就一定要先满足人的需求。我们要链接员工,给予员工平台,用科技支撑的手段,高效来运营,这是客服中心必然的发展趋势。
       我刚才漏掉了“快”没有讲。
       快是这样子的,如果你想做这样的结果,你有两条路,第一条路是自建管理系统,把刚才的功能都做了,你可能需要需求、调研、立项、评审、代码实现、测试验收等等一套流程,是非常费时费力的。还有一个快法,在各位的资料袋里有一套叫《白杨的运营管理平台》(音),它在大家确认立项的时候,只需要两到三天的部署,一到两天的培训,马上就可以拥有这样的一套运营管理体系。而且我确保它租赁的费用一定比你自建来讲只有10%的比例。
       凡是通过本次大会了解到白杨的,我们都会有额外的优惠政策,谢谢大家!
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