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让科技多一点温度,做服务筑梦人
作者:admin     来源:未知     更新时间:2019-06-12
 
2019年(第三届)中国客户服务节-连孟毅主题分享



连孟毅:蚂蚁金服高级专家

       连孟毅,于2007年加入支付宝,目前服务于客户服务及权益保障事业部,担任高级专家,负责国际事业部客户服务事宜与客服培训资源管理事宜,带领团队进行部门文化建设和服务小二发展,推进了内部37℃服务文化理念的运营,让服务小二们感受到工作的价值和科技的温度,并完善了服务小二的培养和成长体系,提升小二服务技能,进而更好地为用户提供极致的服务体验。
 
 
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让科技多一点温度,做服务筑梦人

       大家好,非常荣幸能参与到这次峰会,虽然这次分享主要的原因是因为昨天晚上我们很荣幸获得了最优雇主高质量的奖项,我们相信蚂蚁金服的客户权益保障中心在这个过程还有很长的路来走,今天听了从上午和下午的东西我们还需要学习很多。
       我非常感谢才博的组委会,早上我看到六点就有朋友圈开始在布置会场,我们的电脑也是这个时候有了一些问题,我觉得我们首先把掌声送给我们的主办单位才博,非常感谢有这个机会来进行分享和交流,整体来说我觉得呼叫中心在中国有数十年的历史,不管是行业的年龄化还是今天的技术带给我们变化而言还是一个非常年轻的行业,一群年轻的人去做年轻的行业需要交流。
       我就直接接下来我相信晚上大家还有其他的行程,昨天我们负责智能机器人的刘学亮和大家进行了一个分享的进展,从2015年开始我们是有一个CC的客户中心到现在我们变成一个智能的客户中心,我们现在变成智能产品及三位一提的客户团队今天我们取得了一些成绩,仍然不能说我们到了智能团队和客户三位一体的团队,我们仍然在路上,我们在技术层的服务布局了以后,今天是在组织层和团队层和大家简单的分享一下我们做的一些举措,过程中大家也可以随时交流。
       首先有一点刚才看到那张图,过去三年我们是2015年开始尝试从呼叫中心转型做服务团队的,我们一年的服务交互次数在18亿,在18亿的交互的频次里面智能的机器人的占比占到了96%左右,真正到我们人工的服务大概是4%不到的一个服务,今天在我们蚂蚁金服的服务团队里面,只要人工服务的坐席数我们自营七百人,我们的外包合作有两千九百人左右,我们今天看到的是究竟在科技变化的过程中对于我们的人工服务提出了哪些挑战,这是我们今天在做组织文化和团队建设中思考的几个点,第一个简单的标准的问题由智能化来进行替代和近来解决之后,用户对于人工服务的诉求他的期望值会更高,他的问题的复杂程度也会更高,这是我们面临的第一个核心的问题。第二个核心的问题就是蚂蚁实际上在做这样一个从普通的CC,变成一个智能的CC的过程中,是为企业这样的品牌带来另外一个,以前对于服务团队来讲更多的是讲的他是集团公司服务的一张脸,我们尝试的是说用户和公司集团的一座桥,怎么理解脸和桥的概念,作为的脸是真正的用户在接触一个公司的时候唯一能接触到的真正的工作人员可能只有客服团队,今天你的客服团队给用户搭建的团队是怎么样的,但是另外一个层面,每天我们会有数以万计或者更高的触点的时候,是唯一一个有大量的机会和真正用户接触触点的团队,包括蚂蚁金服的研发团队他是不太有海量的机会接触到服务团队的,在这个背后实际上是一群问题的聚类和一群用户对于你产品的期望,所以说从2015年开始我们不仅做好用户和公司的一张脸的智能。
       第二个是我们要搭建用户和公司桥的智能,所以说也就决定了我们对于今天呼叫中心的从业的同事不仅仅你要对客服务的技能,还要考虑如何用户识别,数据分析,业务运营理解,还有我们的AI和算法的能力才能真正把用户的声音透传给到用户团队。
       第三个就是我相信大家对于支付宝的品牌可能会有一些基本的认知。最多的是基于淘宝的支付工具,但是从2011年开始,我相信大家对于余额宝会有一个认知,作为一个影响行业的产品而言,我们也开始了尝试不仅是取决于支付链的产品,还有消费信贷的产品,包括有借呗花呗的,当蚂蚁金服上面承载着这样一个行业的属性越来越多,越来越复杂的时候,对于我们服务的从业人员的要求也会发生很大的变化,刚才很多行业的领导也讲到了是说可能金融属性的他需要有金融的从业资格证,保险属性的他需要有医疗的或者是保险的相关的一些行业的从业资质,所以说从今天的团队来讲,我们很多时候讲就是组织是服务于业务的,人员是根据你的组织需求而去培养的人员的,今天我们在做整体的组织和团队布局的时候,首先究竟今天我们的业务在发生什么样的变化,对于这样的团队哪些起到了需要考虑的因素,所以说完了之后我们整体看下来是说基于业务的变化对于整个组织转型提的以上三点的要求,具体围绕着这三点的要求,我们来看一下是说我们具体是从哪些方面来进行具体的组织布局。
       我也不知道蚂蚁今天推了很多新的产品,我也想了解一下,在座的行业朋友们,有相互宝啊,花呗,借呗的产品,去年推出的是针对与广泛的大部分的年轻的产品,好像这几年我们的业务团队推出了新的老年的产品,在座的各位应该都是家里的中坚力量,可以多关注一下我们具体的蚂蚁金服上面的产品。
       回过头去刚才讲到的面临业务的挑战我们遇到的一些风险,回过去整个阿里集团实际上在做组织建设的时候无非是分为这三个部分,这是我们整个服务团队在践行的三个部分,因为文化就是灯塔具体往哪走,第二个是说很多时候我觉得今天包括行业的领导是讲说了真正让员工成长的成就感,你给他的保姆式的关怀,他究竟在这个岗位上能走多远和能走多长可能是今天他对于岗位的黏性或者来自于他工作的成就感,或者是他与公司更好的良性互动很关键的一个部分,成长的指引也是我们今天重点看的一个部分,第三个部分就是大家知道现在不管是互联网金融,还是说支付的场景,已经进入了白热化的阶段,我们不仅希望员工在过程中有我们给予他的培养,我们希望员工能够在自己的战场中把自己所学的获取到的能力能够得到一些施展和锻炼。
       阿里是一个非常讲文化的企业,很多时候外界可能对于阿里不太理解的时候会说你们的文化会特别夸张,我们会有百年阿里的这一系列的培训,阿里倡导的六大价值观,你会发现并不是阿里所特有的,是任何一个行业任何一家企业都特别推从的优秀员工的特制,二者是一家企业的特制,包括客户第一,团队协作,敬业激情等等,这个价值观的时候我们希望员工能在客户第一这个价值观上能够有自己服务的理解和对于阿里集团文化的渗透的指引。
       第二个部分关于成长的部分,刚才提到了是说因为我们整个团队在进行一个转型和变化,可能我们的岗位变成符合多元的岗位,打个简单的比方,对于2015年的我们的服务团队而言,大部分80%的从业人员都是来自于呼叫中心成长起来的这种呼叫中心从业的人员,但是从我们开始有不同的呼叫中心转化为我们三位一体的智能化团队之后,我们引入了非常多的AI的产品的专家,我们在业务的发展当中需要很多不仅仅从服务这个领域成长起来的专家,我们也请了很多facebook回来的一些数据合作智能模型和数参方面的专家。
       基于这样一个大的背景,我们今天整体团队的服务人员他的发展路径是非常多样化的,不是说从普通的一线,再到服务主管和经理,我们也有很多多元化的岗位去进行一个晋升的发展。
       最后一个是战役护航,这个是每年电商和互联网电商都有的,每年的双十一,如果今年还要做双十一,已经是双十一的第十一年了,我相信双十一的时候大家还蛮兴奋的,包括春节大促,春节也是我们很重要的战场,去年我不知道大家有没有感觉中国锦鲤也是我们跨境游的战场,这个是我们团队必备能力的战场。
       今天我们在讲文化透传的时候,是基于马斯洛的理论,你会发现最上层和最下层的,我们现在大部分招的前线的同学,不太有马斯洛需求底层的需求了,更多的考虑我如何发展,如何获得更大的成就,今天在做文化指引的时候是通过三个方面去做,从而覆盖到员工的对于文化方面指引的诉求,第一个是使命感。今天我们集团里面有不同的业态,有飞猪,菜鸟,有盒马零售的,我们仍然秉承“天下没有难做的生意”这样的愿景,商家在使用的过程中遇到问题服务团队应该是挺身而出帮助他们解决做生意遇到的一些难题。这个使命感是从阿里的集团直接落到我们服务团队的。
       第二个是关于价值感的解读,第一个是说我们要和不要今天我们有很多专家也有分享的,哪些是可为的,哪些是不可为之的,我们要分清楚整个客户服务团队的价值定位是什么,第一个我们要做好一张脸,这是很多服务团队必须要做好的一件事,如果我们还要做好一张桥的角色,你就会发现它就会出现很多多元化和不同层次的需求了。
       很多服务团队都会做的一些事情是说我们一些不好的产品的一些推送给到我们的产品团队说这不OK了,用户就投诉了,我们最开始做的时候也做的非常的粗放和简单,2015年我们去做的时候你会发现我们是做服务的人,我们最在意的人是投诉,当服务的同学拿着今天的产品带来了多少投诉,今天这个产品究竟带来多少服务量去沟通的时候你会发现不太具备和产品的对话能力的,在这个过程中我们要去做的价值感,本身就是我们这群人应该去找的一些能力,真正要和业务和产品去做对话能力的时候你不能用服务的御苑和沟通,要站在客户的语言和他的立场上去看,也就是后面为什么我们请了很多做PD的专家,以及做数据的专家,一起去看,去年我们在做跨境游的中国大促的时候,包括我们的服务职能部门也发生了很大的变化,以往我们有调度等等职能,今天我们整个团队服务的价值的时候,我们有专门用户调研的团队适合我们商业智能的数据分析去合作的,所以说就像刚才提到的在中国锦鲤的时候因为这个活动是一个大型的活动服务团队为了更密切的和业务团队合作我们在支付宝的APP里面有定向的锁钉画像的定向推送。这个是前期的拟定,人群是多少,年龄是多少,消费水平是多少,我们每次做的营销举措希望推送的高频的调研完了之后进行一个整合分析去帮助他们判断他们的这样一个营销策略是受市场欢迎的还是说市场对于这样的营销活动是会有一定的距离感的,所以说所谓的价值感讲的就是说以往我们只提供的是单线的从服务的岗位到服务管理的岗位,今天我们的价值感更多的是来源于我们有很多横向的类似于数据分析和我们的这样一个产品的岗位。
       第三个也就是我们的情感。带领员工去打仗很关键的过程我们在过程中能不能和员工建立起将军和战士的关系,旁边的是根据我们客户第一的文化我们进行的一个服务文化的拆分,从最底层的急我所急,到给我所需,到懂我所想,你会发现对我们服务技术能力的体现,越到前面底层是电话来了我接不接得进来,我配套的服务工具和我配套的服务渠道能不能给到我正确的解决方案,然后第三个是说当有可能我在当下这个阶段还没有遇到我的服务问题的时候,你们能不能通过背后你们的数据的体系和数据的逻辑和行为规矩的跟踪,能够归宿到我可能接下来面临的问题是什么,大家在使用支付宝APP的时候你会发现我们的机器人布点是布的比较完整的,我们的机器人在做千人千面,A用户和B用户根据你使用频次的不同,你进入之后的服务页面也是不一样的,背后实际上是我们讲的急我所急,给我所需和懂我所想,我们蚂蚁的技术团队从技术能力到最后人工服务的理念。
       这是我们具体的一些过程中的一些服务文化活动。
       第二个是成长指引,在过程中我们究竟能看到哪些员工的方向是可去作为的,这张导图是去做校园招聘的时候就给到同学的,我们当时进来的时候整个成长路径和发展还是比较单一的,随着整个业态越来越多元化我们能提供给今天蚂蚁金服服务团队的前线从业人员的发展路径会越来越多,中间这个岛实际上是我们每个人进来的一个必由之路,玩的时候大家会发现有三个不同的岛给到他们进行选择,右上角的这个岛这部分更多的是聚焦与如何去分析声音维度去和产品经理兑换,告诉产品经理在过程中有哪些问题需要去优化和改善的,这部分是第一条发展路径,在过程中我们不仅仅只会对员工提要求,我们也会有很多配套的工具给到员工去做好如何更有效和更强有力的去和我们的产品进行对话。
       2015年我们做的相对比较简单粗暴的时候会有一个奖叫做“红草莓,烂草莓”红草莓是搬给最好的产品,去年是搬给相互宝。还有一个奖是烂草莓。
       第二个是说我们会有VUC的周报,我们前面的半个小时去进行产品的汇报包括用户使用的汇报,所以说在做这个行业产品推动优化推动着我们给到路径给同学的时候一方面希望他们从这个过程中病程对客户的理解,长出来除了服务用户以外的数据和产品的能力以外,我们也会给到这部分同学很多强有力的工具,帮助他们更好的去和产品对话,第二部分就是左边的这个客户服务方案输出者。因为今天蚂蚁金服的服务实际上已经不再是我们单纯的一个服务提供的主体了,个承重我们会和很多我们的商铺,因为今天有很多商铺是使用蚂蚁金服,去年我们今年重点合作的12306也会使用我们的渠道和产品在搭建整个服务生态的时候我们需要很多有这方面领域的专家协同到我们服务一起去做。我们有很多电商服务也好,支付服务也好,互联网服务的经验和服务的方案和工具,当他是一个一个服务组建的时候实际上是需要一个服务方案的整合去给到我们商铺的合作伙伴的,今天它可以成为一个行业的专家,或者是一个行业方案的组建者,把蚂蚁金服的能力组建成一个能够适合于当下的部分。
       今天我们说到了很多行业的系统的建设,然后因为我们整体的系统建设是布在自己的系统平台上的,我们也有很多,包括我们的服务系统和服务数据是需要这部分有服务理念和服务经验的同学去做,我们在做服务系统和服务经验的时候,它不太具备用户习惯的了解,以至于他做出来的工具一方面不能满足用户的诉求,二方面也不能满足前线坐席的使用的诉求,我们倡导的是今天针对与这部分有系统或者是有能力的同学,他有非常丰富的这种后台工具的使用的这种经验沉淀的时候,他去往这个方向去走,产出最后的方案和产品,是最能有效的去应用的。
       第三个部分是以战练兵的部分,第一个是管理培养,第二个是专业培养,我们是分为学前班到三年级班,三年级班更多的是今天能够各个事业部的一个服务团队的投篮或者是一号位,今天我们有八个事业部我们整个的运营条线是按照事业部的条线来运营的,我们有八跳纵深的服务团队的一号位他实际上要核心成长的职能是他能看得远,因为他们根据战略拆分为他的服务的规划,所以说针对与这样一个三年级班的同学,他要做的是开创懂战略,能落地,然后所谓的三班是我们提的三板斧的概念,阿里的管理者必须有三板斧,定目标,追过程,拿结果。
       在这三板的过程中对于三年级班的要求是懂事业部的战略,从而去布局他服务的规划,这是对于三年级班的脑部服务的要求,二年级班在过程中是偏策略制定,因为当头部的一号位的管理者结合到今天的事业部的一些战略分享,做了自己服务条线的战略规划之后,需要往下拆的是腿部的管理的同学,要把服务的资源去进行服务资源策略拆分的,一年级班是我们今天趴在地上基层管理者,他不会涉及到战略的解读和规划也不太涉及到策略的分解和服务资源的部署,他实际上要做的是今天给到我的业务目标是怎么样的我如何带领好我下面的这一群兵去打好这场仗,实际上学前班是管理培养的人。今天有很多90后的,我们最近招的这里面已经快靠近00后了,这部分生力军他有非常高的情商,有非常强的智商,所以说学前班是如果对于管理有兴趣的这部分人我们如何把他领进这个门,今天我们的服务团队分位四个班级的过程中,会发现是说同样都是在做管理,但是因为管理的诉求给予他的内容是不一样的,比如说三年级班更多的是引进行业外部的一些知识,区块链究竟是什么,小程序为什么能够短时间的这么火爆,更希望头部的班去开眼界,从而应用到他在做服务规划的过程中。二年纪班要做的是了解服务的工具和了解服务的系统,他所有擅长的东西是他调动今天所有的服务的资源去满足到我们整个的战略规划服务能力的部署,一年级班更多的是带领前线的班去打仗。
       针对专业的部分我们也是分为两个部分的,我们的安身立命之本是我们的服务的能力,除了服务的对客能力之外我们还有运营的能力,我们更多的是分为两个部分,第一个部分是基础的5P集训营的方式,集训应营的5P第一个是他有没有能够解读业务,第二个他的产品业务能力是怎样的,第三个他要懂数据,所谓的数据不一定要建合作商业数据分析,但是他一定要有数据思路分析,最后一个是他懂不懂运营,他有没有的经验,能不能调取对应的运营资源,我们的5P能力第一个服务能力、产品能力、数据能力、业务能力等等。
       还有我们域联盟,要具备具体的土壤还是得师傅带班的方式,帮助我们把土壤培养起来。最后以战养兵如何运用这部分的能力我们会有文化的保障,业务的激励,因为我们还是希望员工在过程中不仅能够获得培训,也能够把自己的能力得到施展,而且能够发现自己的成长。
       我们这样的服务部门一方面我们在前面是有一个文化的牵引,这个文化的牵引是保证我们进来的每个人不走弯路,不走曲线,而是对应着我们灯塔去走。
       第二个部分是说进来的员工我们都会有对应的职业的多元化和复合化的路径给到他们去选择,最后一个就是在练的过程中针对与人群和运营的专家我们都会有不同的分层和培养的方案给到他们,最后真正在战场上能够让他们施展自己的能力。
       这是今天我的分享,谢谢大家。

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