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培训,让成长加速!
作者:admin     来源:未知     更新时间:2018-06-12
 

分享嘉宾:中国电信股份有限公司浙江分公司10000运营中心—夏霞

分享主题:培训,让成长加速!

 

各位呼叫中心的专家,还有在座的各位老师,还有呼叫中心的同仁们大家好,我叫夏霞,来自浙江电信10000号台州区域中心。这次非常荣幸受邀能跟大家到北京分享一下培训管理上了一些心得,我觉得还是比较切实有效的做法。

浙江电信10000号从2013年开始我们在搭建万号大品牌,我们五个体系关注整体员工的全面发展。哪五个体系呢:第一责任体系,解决的是谁来做的问题;第二是激励体系,解决愿不愿意做的问题;第三个是能力体系,也就是我接下来会分享到的三个计划,要解决的是会不会做的问题;第四个是我们的评价体系,这个解决的是做的好不好的问题;第五个是支撑配套体系,这个解决的是谁来帮我们员工做的问题。所以在五大体系的整体保驾护航之下,我们员工的成长可以更加的快速。

 在分享之前,因为我到10000号呼叫中心近7年。头4年从事的管理培训的工作,那个时候我的想法就是怎么样把课上好,怎么样把课组织好。接下来两年因为组织架构的调整,所以我又肩负起了业务管理的工作,那个时候还兼顾了培训。我有一个很好的机会,可以把业务跟培训做一个融合。那个时候我对于培训的理解,就是能不能讲员工听得懂的培训?现在的话我到了前台,负责运营管理,这个时候我对培训的定位又变成了“讲了以后员工会不会用出来”。所以对于培训的理解,我个人的理解,我觉得培训不仅仅是一种授课,岗内练兵也是一种培训,大家坐在一起分享经验也是一种培训。所以接下来分享的培训的一些方式,它是一个宽泛的。另外培训的最终目的还是给到员工方法,让他们用出来。

    所以万号大学在构建能力体系,也就是我们培训架构的时候,是通过三个计划来做的。这三个计划应该说是覆盖到所有中心、所有的人群。1、第一个计划是破茧计划,也就是吴老师安老师说的岗前的培训。破茧计划,我们希望我们的新员工快速的上岗,快速的掌握好技能,最终还是需要他们能够认同到我们的企业文化,成为一个职业的客服人。2、第二个计划是面向在岗的员工,也就是成熟的老员工,我们是希望他们的一些专业技能可以进一步的累计,而且他们可以成为服务的专家。另外我们虽然有一个通常的职业晋升的发展通道,但是我们也需要我们的员工能够了解自身的能力,自身的全面能力能够得到进一步的发挥,也能进一步顺利的到达他想要的岗位。3、第三个计划是成龙计划。成龙计划面向的是骨干员工,我们知道在呼叫中心,接触一线最多的人群是谁?其实是我们的质检员,我们的培训师,还有我们的班组长。他们能力的提升决定了我们员工的能力能不能得到提升,成龙计划就是解决这一部分人员能力如何提升,这部分人员能力定义为既要管事也要管人,在核心能力方面我们希望它会沟通、会辅导,也会激励员工。

    在初步设想的目标之下,我们开始做三个计划:

    第一,破茧计划。两年之前我们也有同样的困惑,新员工招聘越来越难了,我们的接通率有时候也是需要人员去堆积的。这个时候为了招聘到人,所以我们所有对人员的学历有所放松,诚然这部分人的学习能力确实有点弱。所以我们在破茧计划我们想做的是什么呢?从课程到训练和员工的全面发展去考虑,帮助新员工更好的成为我们的职业客服人。

    在课程方面,电信跟吴老师所在的联通原有的课程架构差不多的,我们是从产品的角度设计员工的培训课程。怎么说呢?我们要上一个宽带产品,我们会从宽带的基础理论开始设计课程,然后到宽带可能涉及的优惠资费的活动,最后到服务这个宽带要涉及到的服务规范,最后涉及到一些系统操作,工单的流程。这样子的课程设计,其实到最后我们会发现有一个很大的问题是什么呢,当我接通率需要调度人员的时候,我有新员工在,但是他们没有实际的能力。所以我们课程方面换了一个思路,我们从话务的角度设计,也就是说我在平时的客户服务的过程中,到底会遇到哪些话务?从目前的形势来看,25%的是故障的话务,30%是帐务的话务,还有一些是其它咨询的话务。我们把这些话务拆解开来,也就是说用户会问什么样的问题,这个问题我要用哪一个业务知识解决,我解决过程当中有没有什么技巧,同步配套我知识库怎么查?通过这样的课程,我们发现课程可以进行颗粒化,也就是说它可以随意的组合。这样子我们的课程设计应该说更能符合我们新生代培训的要求。

    另外除了理论的教授,实际的新兵如果真的接电话的话,首先他心理上有一种恐惧,什么样的恐惧呢?跟老师之前碰到的一样,我不知道用户会问什么,问了这个问题我应该怎么去解决?所以我们在所有新兵接电话之前,会反复对25个话务的场景做反复的训练,让他们知道实际的接话过程当中到底怎么接。另外一个对于新兵的话,我们更关注它们全面的发展。从现在来看,万号大学有一些绿通的机制,我们针对有特长的新兵可以做特殊性的定向培养,让他们快速的到我们的管理岗。另外我们也比较注重新兵能不能融入到团队,这个接下来会讲,我们在做的一种方式。

    通过这样子三方面的调整以后,这是我们所有新兵成长的一个模板流程图,所有新兵在万号大学会有四个月的成长期,基本上课程的培训会在22个工作日内,但是会有22个工作日是做话务训练的。另外将近2个月的时间做实际的接话的。这里有红红绿绿的一些条目,这些条目像积木一样,随着话务的变化和员工能力的变化,我可以先上一天的课再做一个实际的接话,我也可以接两天的电话以后再开展一些新的培训,这样子的话就很好的配合了我整体的话务调动。当然新兵进入到团队之前,除了能力考核以外,我们还更关注新兵对于新到团队文化的认可,原先我们会经常碰到,就是新员工上岗以后进入到团队,他会有很多的不适应,有很多可能对于这个团队的管理风格不太适应,可能在原先的新兵的期间,他觉得有个专门的班长来关照他方方面面,但是到了团队以后更多的需要他自力更生。

    所以在新兵上岗之前,我们是参照大学报志愿的方式。怎么做呢就是所有的团队负责人到新兵宣讲,讲什么呢?讲我这个团队的文化,讲我接下来想要达到的一些团队的目标,这样子的话我们的新兵对于团队有一个很好的了解,新兵可以选志愿,他觉得这个团队的文化适合自己的就报志愿,接下来由团队择优录取新兵。这样子做了以后,新兵到了团队,流失率,因为他不适应这个团队管理风格的流失是减少到了零。

    第二,讲完新兵培训,我们讲蜕变计划。

    破茧计划和蜕变计划,可以理解为,破茧计划像高中,有统一的课程,统一的学习,统一形式的考试。到了蜕变计划我们发现更像大学的学习,所有的人员需要有一种自主学习的意识,所有的课程分为选修课跟必修课,也就是说更加的多样化。所以在蜕变计划当中,我们也是朝着这个思路去设计我们的培训。有一种课程我们称之为大课,也就是必修课,必修课首先遇到的是什么呢?就是对于通信行业来讲,我们每天的业务更新真的还是蛮频繁的,台州在浙江省一天有时候最多的时候有10项,但是我们更多的不仅仅是业务,我们更多的是有一些反复的动作,也就是说培训部门经常会接到质检部门反馈员工在这方面出现了问题,可能也会接受其它运营团队给我们提出的一些培训的需求。我们这些需求怎么去做解决呢?如果每一次都靠我们全员性大型的组织培训的话,那根本就培训不过来,所以我们把我们的班前会做的调整。在座的每一个呼叫中心都会有班前会的制度,或15分钟或30分钟,我们现在把它扩充为30分钟,做什么呢?培训的工作应该是跟谭老师说的一样,培训需要企业自己做一个定位。我们对于班前会的培训,应该说是讲授一个现学现卖知识晶体,其实我们对于培训班前会要求非常多的,我们把所有优秀的培训师资都往班前会做倾斜,他们要讲明白的是,这个技能从何而来,这个技能应该怎么去用,然后这个技能用了以后对你有什么好处。所以30分钟之内,我们有很多的案例,我们有很多鲜活的技巧,需要我们的培训师去做知识的传递。

    第二个环节,所有的班组都有班组会。我们原先做的时候遇到一个困惑,班前会讲的内容,在班组落实的时候重复再讲一遍,也就是我做了很多重复的动作,但是这些动作对我来说没帮助,所以班组会我们从二传手变为引领者,怎么样做改变呢?我把知识重复的讲授变为检查,变为带领我的员工做实际的话务演练。我们希望班组会可以做到整体知识落地的工作,所以在这里也会涉及到我们班组会的时间问题。刚才安老师提到夏季高峰之前是培训的黄金期,实际上我们每天话务的波动其实它都会有忙闲时,所以我们就用这些闲时把员工脱产出来进行话务的训练,这样子的话我们所有团队落地的时间,从固定的时间变成了弹性的时间,而且从班外的时间变为了班内的时间,员工的接受度会更好。通过这些话务的调度我们会发现,其实班组会的时间反而多了。原先固定的班组会时间大概一个月在6个工时左右,但是我通过这样子的调整以后,我一个月可以保证8个工时的充电时间。

    最后一个环节就是闭环的环节,闭环的环节谁来做呢就是我们的质检,质检会真正的检查这一项技能在实际话务当中员工有没有应用起来,我们内部有一个“一次知晓率”的考察,也就是说知识落实三天以后质检抽查,抽查以后他会检验员工的使用率,这个率就是一次性知晓率。检查完以后有一些共性的问题,质检反哺到班前会做优化落实,如果是个性的问题质检员做辅导。经过循环多次以后,我们会发现我们的一次性知晓率从原先不到50%提升到了80%。

另外一种大课的培训,就是刚才好多老师提到的主题培训。这里想讲的就是在台州区域中心,主题培训的来源会更多,我们有很多的项目组,这些项目组会去研究客户,会去研究服务流程,一旦他们有产出的话,他们就会申请主题培训。这些课程,另外一个特点,这些课程只要做成了以后,中心都会去做审核,这些审核会联动我们的前台,联动我们的培训师,联动我们的质检员做一个整体的审核,在审核的过程中我们要求这个事件有没有讲清楚,有没有引导员工可以做到举一反三,只有通过这个主题会的要求,主题培训才可以正式实施。


        现在是互联网时代,大家的进入服务呼叫中心的渠道媒体很多,实际上员工学习的通道是很多的。这几年我们也尝试了一些线上学习模式的创新,最典型的就是刚才提到的万宝,在万宝上面我们可以根据员工的短板问题,针对性的推送优秀录音,让他随时随地感受别人好的服务是如何做的。另外我们也会有自己的电视台,也就是我把一些培训师讲不太清楚的,只有专家可能讲的明白的一些事情,我把它录成视频,统一的通过班前会或者培训进行播放,这样一方面我培训的资源得到传承,另外一方面我可以做到培训的统一性。
 

    除了线上培训,我们自己创新了一项实验课。在电信紧接段推出了很多智慧家庭服务,如果这些智慧家庭客服代表没有接触过,或者他根本不知道这中间的接线原理,那么实际的派障过程中不能很好的满足客户需求的。所以这里参照一些实验课,我们把所有的产品体验形成实验表,实验表上的内容让员工自己动手操作,也就是第一个你这个运用是怎么接线的。另外当其中一个环节出问题的时候,表现出来的现象是什么。第三个就是针对这个现象,我们应该怎么给它做处理,这样子就可以把我们的产品更好的运用到我们的实际服务过程当中。

    当然除了大课以外,我们也有选修课,也有小课。小课主要还是聚焦在两类人群:一类是后进员工,一类是我们的标杆员工。

    先说后进员工的帮扶,我们做了两个阶段:第一个阶段是绩效后20%人员的帮扶。这个帮扶过程中我们是所有管理支撑人员结队帮扶,主管结对员工,质检员可以结对员工,值班员也可以结对员工做面扶,最终是帮助他们绩效提升,能力发展。第二个阶段做消灭4000计划,为什么会有这个计划呢?在台州分中心,其实我们得靠人员的缩减,把成本分配到所有在岗人员身上的,很多薪酬分配的方式就是多劳多得、按劳分配。很多的员工授信于自己某方面的技能,但是他的收入一直维持在4000以下的水平,这样对于员工整体的幸福感有很大的打击,所以我们提出消灭4000的计划帮助员工创收。创收给我们带来的另外一个可能是后期带来的一个好处,就是提高了人员的流失成本,当客服代表选择离职的时候,他会掂量掂量,如果我去外面找工作的话,我能不能找到同样的环境、同样的工作,但是有同样的收入。所以绩效提升计划我们做了将近1年以后,所有人员的收入4000以下的人员占比从原先的25%降到了5%以内。

    另外一波人是我们的标杆,有时候我们在做培训的时候,会有一个困惑。就是我培训老师跟员工去讲一个方法的时候,员工并不认可,它并不认可你的方法。但是由我们的员工去讲这个方法的时候,我们会发现传播力非常的强。所以我们就比较重视标杆的人员,我们怎么把它挖掘出来,让他们成为我们很多技能的代言人。所以在挖掘方面,第一我们是看数据的排名,这个是最通常的做法。但是数据排名以后,我们还会由所有管理支撑人员听这个人员话务的机制,因为我要从它整体话务表现当中去确定它是不是有很好的办法,是不是有很好的办法,他的方法值不值得总结,最后的话交由我们的项目组做整体的包装。包装完了以后所有的方法都会以员工的名字来进行命名,并且由员工进行宣讲跟推广。这么做了以后,会发现,这些标杆人员会有很大的被认同感。最后对于标杆的定位,不是说专项单项的标杆,我们希望它成为全面的标杆,是具有正能量的标杆,所以对于他们有很多的机制去做保证。一个是会推荐他们成为我们的后备,另外也会借助成龙计划让他们做多岗位的轮岗,还有一个就是鼓励他们担任党工团的职务。

    第三,成龙计划。这个面向我们的骨干员工,兵头将尾的工作职责和要求都是挺高的。但是对于他们能力的培养,我们原先也有很多外聘的培训课程,希望提升他们的管理能力。

但是会有一个困惑,他们发现听了培训之后无法应用到实际工作当中去。在成龙培训过程中我们做了一个实训法,什么叫做实训法呢?我不仅让你听,我希望你把听到的东西做起来。所以对于他们的训练分四步:第一步就是确认能力,也就是说岗位胜任力到底有什么。然后访谈的时候访谈他的上级,包括他的本人,以及他的下级对他的要求。第二步然后锁定几个人员提升的关键点,比方说做员工面辅的时候涉及到录音的分享,我怎么样做录音分享更有效;我开班组会的时候怎么开更有效,会罗列几个主题,然后逐一做训练。训练的时候先头脑风暴,商讨出最佳的方法,然后再实景演练。最后把最优的方法进行固化,我们会有自己的手册、管理手册进行固化。第四步还会在各种公开的班组会开很多的公开班组会,检验这些办法有没有实际的应用起来。做了几次之后主题会越来越少,因为骨干掌握了这些方法,他会把自己学习到的一些东西进行落地。

 支撑三个计划背后默默付出的肯定是我们的培训师,诚然我们的培训师要支撑三个计划的话,单靠四个人或者几个人是很难支撑的。所以我们变换了一种方法,是不是让我们的一些专家,让他掌握一些培训的技能,然后成为我们的兼职培训师。在专家的选拔以及培养上面,我们也不随便,首先在选拔上面我们是参照原先比较流行的歌手的选拔,我们会有资深的一些培训师当场挑选它的徒弟,然后带着他的徒弟共同的做一门课程,进行排名选拔。最终我是最强音的选拔,我只选拔十位兼职培训师。兼职培训师我会给他平台,所有的培训能力都是靠站出来、讲出来的,所以有很多的培训机会给到他们,而且是由他们的师傅全程跟踪的。最后还是要有相应的激励机制,我们很认可也很尊重的培训这份工作,每年9月份教师节的时候,我们会有专门的颁奖环节,也有专门的徒弟给师傅的一句话,以及师傅对徒弟寄语的活动。现在台州分中心大家都非常认可培训的工作,我们的兼职培训师队伍从原来的0现在扩大到了45位。我们培训队伍也不能说只是在分中心,或者整个呼叫中心内部搞,我们也会把这些培训师推荐出去,让他们到更大的平台锻炼自己,来展示自己。所以去年我们也会有很多的管理方法文字输出,也做了很多网上课程。在这个过程当中,我们会发现我们的培训得到了进一步提升。

    培训最终的目标,万号大学来讲还是培养人,我们希望在人工智能火热的当代,能够培养出智慧的人,去驾驭我们智慧的工具,从而实现打造我们更有智慧的呼叫中心的目标。谢谢大家!

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